वर्धमान टेक्सटाइल्स: वह धागा जो भारत के कपड़ा साम्राज्य को बुनता है

I. Introduction & Episode Roadmap

जरा इसकी कल्पना कीजिए: एक टेक्सटाइल कंपनी जो हर दिन इतना धागा प्रोसेस करती है कि पृथ्वी की भूमध्य रेखा को दो बार लपेटा जा सके। यह है 580 मीट्रिक टन धागा, जो 1.2 मिलियन स्पिंडल्स पर कातता है, Punjab से Tamil Nadu तक 15 फैक्ट्रियों में एकसाथ गूंजता हुआ। आज यही है Vardhman Textiles — ₹98 बिलियन का राजस्व, ₹11,500 करोड़ की मार्केट कैपिटलाइजेशन, जिसके धागे सचमुच दुनिया के 75 देशों तक पहुंचते हैं।

लेकिन यहां एक विरोधाभास है जो इस कहानी को उल्लेखनीय बनाता है: यह वैश्विक टेक्सटाइल दिग्गज 1965 में Punjab के Ludhiana शहर में एक साधारण सुविधा में सिर्फ 6,000 स्पिंडल्स के साथ शुरू हुआ था — एक ऐसा शहर जो haute couture से ज्यादा साइकिलों के लिए जाना जाता था। उस समय जब आजादी के बाद भारत अभी अपने औद्योगिक पैर जमा रहा था, जब लाइसेंस राज यह तय करता था कि कौन क्या और कितना निर्माण कर सकता है, तब व्यापारियों के एक परिवार ने कपास की कताई पर सबकुछ दांव पर लगाने का फैसला किया।

आज हम जिस मूल प्रश्न को समझने जा रहे हैं, वह सिर्फ यह नहीं है कि एक क्षेत्रीय स्पिनिंग मिल भारत का सबसे बड़ा vertically integrated टेक्सटाइल निर्माता कैसे बना। यह इस बारे में है कि कैसे एक कंपनी विभाजन-युग की उथल-पुथल से बची, 1984 की हिंसा से गुजरी, आर्थिक उदारीकरण के दौर में फली-फूली, और भारत में बहु-पीढ़ीगत पारिवारिक व्यवसाय परिवर्तन के एक दुर्लभ उदाहरण के रूप में उभरी। यह इस बारे में है कि कैसे टेक्सटाइल मैन्युफैक्चरिंग — जिसे अक्सर एक ढलते उद्योग के रूप में खारिज कर दिया जाता है — एक आधुनिक औद्योगिक साम्राज्य की नींव बन गई।

Vardhman की यात्रा को खासतौर पर दिलचस्प बनाती है इसका समय। भारत-चीन युद्ध के तीन साल बाद स्थापित जब भारत आत्मनिर्भरता को लेकर गहराई से आत्मनिरीक्षण कर रहा था, लाइसेंस राज के दौरान विस्तारित जब उद्यमिता के लिए व्यावसायिक कौशल जितनी ही राजनीतिक कुशलता की जरूरत होती थी, और उदारीकरण के दौरान रूपांतरित जब अचानक प्रतिस्पर्धा सिर्फ Bombay Dyeing या Raymond से नहीं, बल्कि Bangladesh, Vietnam और China से थी।

यह संकट में गढ़ी गई लचीलापन की कहानी है — जहां 1982 में एक तालाबंदी चेयरमैन को बैंक मैनेजर के दफ्तर में रुला देती है, जहां 1984 की Punjab की हिंसा भौगोलिक विविधीकरण के लिए उत्प्रेरक बन जाती है, और जहां sustainability सिर्फ कॉर्पोरेट बातचीत नहीं बल्कि पानी की कमी वाले भारत में एक जीवित रहने की रणनीति है। यह Oswal परिवार की विशेष प्रतिभा के बारे में है जो बाधाओं को प्रतिस्पर्धात्मक लाभों में बदलने की है, उनकी वह क्षमता जो बाधाओं में अवसर देखती है जहां दूसरे केवल रुकावटें देखते हैं।

अगले कुछ घंटों में, हम समझेंगे कि कैसे Vardhman ने अपना साम्राज्य धागा-दर-धागा बनाया, क्यों vertical integration उसकी महाशक्ति बनी, कैसे उसने पारिवारिक उत्तराधिकार को बिना उस नाटकीयता के संभाला जो ज्यादातर भारतीय व्यवसायिक घरानों को परेशान करती है, और उसकी यात्रा भारत में विनिर्माण के बारे में हमें क्या बताती है। हम इसके विवेकपूर्ण विकास के पीछे की वित्तीय इंजीनियरिंग, राष्ट्रपति की मान्यता अर्जित करने वाली sustainability पहलों, और उन चुनौतियों का पता लगाएंगे जिनका सामना यह कर रही है क्योंकि वैश्विक टेक्सटाइल आपूर्ति श्रृंखलाएं दशकों में अपने सबसे बड़े व्यवधान से गुजर रही हैं।

सबसे महत्वपूर्ण बात, हम जांचेंगे कि Vardhman की कहानी भारत के बारे में क्या प्रकट करती है — एक ऐसा राष्ट्र जहां प्राचीन टेक्सटाइल परंपराएं आधुनिक विनिर्माण से मिलती हैं, जहां पारिवारिक व्यवसाय पेशेवर कॉर्पोरेशन्स में विकसित होते हैं, और जहां धागे जैसी बुनियादी चीज बनाने वाली कंपनी वैश्वीकृत दुनिया में स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बना सकती है। जैसा कि हम जानेंगे, कभी-कभी सबसे गहन व्यावसायिक कहानियां disruption या innovation के बारे में नहीं होतीं — वे execution, दृढ़ता, और छह दशकों तक बुनियादी बातों को सही करने के संयुक्त प्रभाव के बारे में होती हैं।

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II. The Oswal Dynasty: Origins & Family Business Context

1962 की लुधियाना की गर्मी बेहद तपती थी, ऐसी गर्मी जो ग्रांड ट्रंक रोड के ऊपर हवा को लहराती हुई बना देती थी। पुराने कपड़ा बाज़ार के पास एक साधारण दफ्तर में, दो भाइयों — VS ओसवाल और RC ओसवाल — ने उस कंपनी के पंजीकरण के कागजों पर दस्तखत किए जो बाद में वर्धमान स्पिनिंग एंड जनरल मिल्स (VSGML) बनी। उन्होंने कभी कल्पना भी नहीं की होगी कि छह दशक बाद, उनका उद्यम 23,000 लोगों को रोज़गार देगा और भारत के कपड़ा उद्योग में अपना दबदबा बनाएगा।

हालांकि, ओसवाल की कहानी सिर्फ औद्योगिक सफलता की नहीं है — यह परिवार, महत्वाकांक्षा और पीढ़ियों के बीच संक्रमण की नाज़ुक कला की विशुद्ध भारतीय कहानी है। कंपनी को शुरुआत में VS ओसवाल और RC ओसवाल ने बढ़ावा दिया था और अब इसका नेतृत्व S.P. ओसवाल जैन कर रहे हैं, जो भारतीय व्यापार में एक दुर्लभ सफल हस्तांतरण है जहाँ अधिकतर पारिवारिक उद्यम तीसरी पीढ़ी तक आते-आते ध्वस्त हो जाते हैं।

श्री पॉल ओसवाल वर्धमान ग्रुप के चेयरमैन और मैनेजिंग डायरेक्टर हैं। पंजाब विश्वविद्यालय से स्वर्ण पदक विजेता, उन्होंने वाणिज्य में मास्टर डिग्री प्राप्त की है। 5 दशकों से अधिक के अनुभव के साथ, उन्होंने वर्धमान को कपड़ा निर्माण में तेज़ी से विकास हासिल करने में अग्रणी बनाया है। लेकिन S.P. ओसवाल का जन्म विशेषाधिकार में नहीं हुआ था — वे विभाजन के बाद के पंजाब की कठोर परिस्थितियों में तैयार हुए, जहाँ उद्यमिता कोई विकल्प नहीं बल्कि जीवित रहने का ज़रिया था।

1942 में जन्मे, भारत की आज़ादी से सिर्फ पाँच साल पहले, S.P. ओसवाल ने एक नवस्वतंत्र राष्ट्र के औद्योगिक पहचान बनाने की प्रक्रिया को देखा। उनकी अकादमिक प्रतिभा — पंजाब विश्वविद्यालय से स्वर्ण पदक — उन्हें कहीं भी ले जा सकती थी। इसके बजाय, उन्होंने कपास की कताई की सादी दुनिया को चुना, 1980 के दशक में पारिवारिक व्यवसाय में शामिल हुए जब कपड़ा उद्योग को बीते कल का उद्योग माना जाता था।

ओसवाल वंश को जो चीज़ अलग बनाती है वह केवल उनकी व्यापारिक समझ नहीं बल्कि उद्यम के प्रति उनका दार्शनिक दृष्टिकोण है। लुधियाना की सुनहरी सर्दियों की धूप जो शीशे की खिड़कियों से S.P. ओसवाल के दफ्तर में आती है, भारतीय दार्शनिक श्री अरबिंदो की किताबों को रोशन करती है — एक ऐसे व्यापारी के बारे में एक महत्वपूर्ण संकेत जो व्यापार को आध्यात्मिक नज़रिए से देखता है। यह दिखावा नहीं है; यह कंपनी के संचालन में प्रकट होता है, गाँव गोद लेने के कार्यक्रमों से लेकर अरबिंदो के नाम पर शैक्षणिक संस्थानों तक।

पारिवारिक गतिशीलता भारतीय व्यापार के विकास की अपनी कहानी बयान करती है। पारिवारिक विवाद से अनजान नहीं, दोनों भाइयों को मुख्य वर्धमान व्यवसाय से अलग होते देखने के बाद, S.P. ओसवाल ने पारिवारिक व्यवसाय की राजनीति के खतरनाक पानी में नेविगेट किया। ओसवाल ग्रुप उत्तर भारत का एक प्रमुख टेक्सटाइल समूह है जो 2003 में पारिवारिक समझौते के बाद अपनी मूल कंपनी-वर्धमान ग्रुप से अलग हुआ — एक विभाजन जो उद्यम को नष्ट कर सकता था लेकिन इसके बजाय समानांतर सफलता की कहानियाँ बनाईं।

अनोखा ओसवाल दर्शन मारवाड़ी व्यापार रूढ़िवाद को पंजाबी उद्यमशीलता के जोश के साथ मिलाता है। वे धीरे-धीरे लेकिन मज़बूती से निर्माण करने में विश्वास करते हैं, निरंतर विस्तार के बावजूद कम कर्ज़ बनाए रखना, और व्यापार चक्रों को दुश्मन के बजाय शिक्षक के रूप में देखना। इस दृष्टिकोण की बार-बार परीक्षा हुई — लाइसेंस राज के दौरान, 1984 की हिंसा के दौरान, आर्थिक उदारीकरण के दौरान, और वैश्विक वित्तीय संकटों के दौरान।

भारत सरकार ने 2010 में उन्हें व्यापार और उद्योग के क्षेत्र में उनकी सेवाओं के लिए पद्म भूषण से सम्मानित किया, जो तीसरा सर्वोच्च नागरिक पुरस्कार है — यह मान्यता नवाचार या व्यवधान के लिए नहीं, बल्कि औद्योगिक क्षमता बनाने, रोज़गार सृजन करने, और भारत की निर्यात आय में योगदान करने के सादे काम के लिए मिली।

प्रशासन संरचना पारिवारिक व्यवसायों के बारे में परिष्कृत सोच को प्रकट करती है। समूह इस तरह से संरचित है कि एक केंद्रीय होल्डिंग कंपनी है जिसका उपयोग विभिन्न समूह कंपनियों में निवेश के लिए किया जाता है। इस मामले में होल्डिंग कंपनी वर्धमान होल्डिंग्स लिमिटेड है और समूह कंपनियां वर्धमान टेक्सटाइल्स (61%), वर्धमान इंडस्ट्रीज़ (65%) और वर्धमान एक्रिलिक (60%) हैं। यह संरचना — विकसित बाजारों में आम लेकिन 1960 के भारत में दुर्लभ — पारिवारिक हितों और पेशेवर विकास दोनों के प्रबंधन में दूरदर्शिता दिखाती है।

ओसवाल का विवाह शकुन से हुआ है और दंपति की एक बेटी है, सुचिता, जिनके पति, सचित जैन, वर्धमान ग्रुप के कार्यकारी निदेशक हैं। तीसरी पीढ़ी की भागीदारी जल्दी शुरू हुई — एकमात्र संतान होने के नाते, वह नियमित रूप से अपने पिता के साथ कंपनी की फैक्ट्रियों में जाती थीं, व्यवसाय को समझती थीं, रंगों और बनावट की छटाओं का आनंद लेती थीं, और उद्योग के प्रति स्वाभाविक जुनून विकसित करती थीं।

ओसवाल वंश का अध्ययन करने से भारत में सफल पारिवारिक व्यवसाय प्रबंधन का एक टेम्पलेट उभरता है: बहुमत नियंत्रण बनाए रखें लेकिन पेशेवर प्रबंधन लाएं, ज़रूरत पड़ने पर विनाशकारी लड़ाई के बजाय सौहार्दपूर्ण ढंग से अलग हों, अगली पीढ़ी की शिक्षा में निवेश करें लेकिन उन्हें अपनी स्थिति अर्जित करने दें, और सबसे महत्वपूर्ण, कभी न भूलें कि कपड़ा उद्योग में — एक ऐसा उद्योग जो सभ्यता जितना ही पुराना है — धैर्य और दृढ़ता व्यवधान और गति से अधिक मायने रखती है। यह मौलिक दर्शन हर बड़े निर्णय का मार्गदर्शन करेगा जब वर्धमान उन शुरुआती 14,000 स्पिंडल से बढ़कर भारत की कपड़ा दिग्गज बन गई।

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III. Humble Beginnings: From 14,000 Spindles to Empire (1965-1980s)

1965 का मानसून पंजाब की कपास की फसल के लिए विशेष रूप से अच्छा रहा। लुधियाना के बाहरी इलाके में एक छोटी सी सुविधा में, स्वर्गीय लाला रत्न चंद ओसवाल की उद्यमशीलता के तहत 1965 में जन्मी द वर्धमान ग्रुप ने देखा कि उनका सपना मूर्त रूप ले रहा था — 6,000 स्पिंडल अपना पहला घूर्णन शुरू कर रहे थे, जो भारत के टेक्सटाइल दिग्गज बनने वाली कंपनी की यांत्रिक धड़कन थी। 1965 में केवल 6,000 स्पिंडल के साथ स्थापित, यह साधारण शुरुआत अपने संस्थापक की महत्वाकांक्षा को छिपा रही थी।

1960 के दशक में लुधियाना एक टेक्सटाइल साम्राज्य के लिए कोई स्पष्ट विकल्प नहीं था। मध्य पंजाब के उपजाऊ मालवा क्षेत्र में स्थित औद्योगिक शहर लुधियाना को "भारत का मैनचेस्टर" कहा जाता है — लेकिन उस समय यह वास्तविकता से अधिक आकांक्षा थी। यह शहर परिष्कृत टेक्सटाइल निर्माण की तुलना में साइकिल और होजरी के लिए अधिक जाना जाता था। फिर भी रत्न चंद ओसवाल ने वहां अवसर देखा जहां दूसरों ने बाधाएं देखीं।

शुरुआती सेटअप किसी भी मानक से साधारण था। अपनी स्थापना के समय, वर्धमान के पास 14,000 स्पिंडल की स्थापित क्षमता थी — एक संख्या जो आज के दस लाख से अधिक स्पिंडल संचालन की तुलना में लगभग मामूली लगती है। लेकिन 1965 के लाइसेंस राज युग में, यहां तक कि 14,000 स्पिंडल की अनुमति प्राप्त करना भी एक उपलब्धि थी। हर स्पिंडल के लिए सरकारी मंजूरी की आवश्यकता थी, हर विस्तार के लिए नौकरशाही का आशीर्वाद चाहिए था, और हर नवाचार को ऐसे नियमों की भूलभुलैया से गुजरना पड़ता था जो सक्षम करने के बजाय नियंत्रित करने के लिए अधिक बनाए गए थे।

स्वतंत्रता के बाद भारत में शुरू हो रही दर्जनों अन्य स्पिनिंग मिलों से वर्धमान को अलग बनाने वाली बात इसकी विकास की दृष्टि थी। जबकि अन्य अपनी लाइसेंस सीमा के भीतर क्षमता को अधिकतम करने के लिए दौड़ रहे थे, अक्सर गुणवत्ता से समझौता करते हुए, रत्न चंद ओसवाल ने एक अलग दर्शन पर जोर दिया: पहले मूल बातें में महारत हासिल करो, फिर विस्तार करो। इसका मतलब था स्थानीय श्रमिकों को प्रशिक्षित करने में निवेश करना जिन्होंने कभी औद्योगिक मशीनरी नहीं देखी थी, स्थापित टेक्सटाइल केंद्रों से गुणवत्ता नियंत्रण प्रक्रियाओं को आयात करना, और सबसे महत्वपूर्ण रूप से, पंजाब के भीतरी इलाकों में कपास किसानों के साथ संबंध बनाना।

कॉर्पोरेट संरचना महत्वाकांक्षा और व्यावहारिकता के मिलन की अपनी कहानी बयान करती है। उनके दूरदर्शी नेतृत्व के तहत कॉर्पोरेट यात्रा शुरू हुई, जो लुधियाना के औद्योगिक केंद्र में स्थित वर्धमान स्पिनिंग एंड जनरल मिल (VSGM) पर केंद्रित थी। दिसंबर 1962 में निगमित, VSGM ने 1965 में 14,000 स्पिंडल से शुरू करते हुए धागे का वाणिज्यिक उत्पादन शुरू किया। निगमन और उत्पादन के बीच तीन साल का अंतराल — उस तात्कालिकता के युग के लिए असामान्य — देरी के बजाय सावधानीपूर्वक योजना को दर्शाता था।

1970 के दशक के मध्य तक, वर्धमान अपने पहले बड़े विकास के लिए तैयार था। 1977-1978 में एक महत्वपूर्ण मोड़ पर कंपनी ने एक्रिलिक यार्न की कताई में विविधता लाई, जो देश की पहली टेक्सटाइल मिल थी जिसने संशोधित कपास स्पिंडल पर एक्रिलिक काता। यह केवल उत्पाद विविधीकरण नहीं था — यह तकनीकी नवाचार था। सिंथेटिक फाइबर को संभालने के लिए कॉटन स्पिंडल को संशोधित करने के लिए इंजीनियरिंग विशेषज्ञता की आवश्यकता थी जो अधिकांश भारतीय मिलों में नहीं थी। इसके अतिरिक्त, VSGM ने 'हैंड निटिंग यार्न' पेश करने वाली पहली कंपनी होने का सम्मान अर्जित किया, जो पारंपरिक रूप से एक औद्योगिक संचालन से एक उपभोक्ता उत्पाद बना रही थी।

कंपनी की औपचारिक संरचना 1973 में स्पष्ट हुई। वर्धमान टेक्सटaइल्स लिमिटेड को 1973 में निगमित किया गया था और यह लुधियाना, भारत में स्थित है। यह कॉर्पोरेट पुनर्गठन S.P. ओसवाल के पारिवारिक व्यवसाय में शामिल होने के साथ हुआ, जो अपनी स्वर्ण पदक साख और ताज़ा दृष्टिकोण लेकर आए, एक ऐसे संचालन में जो संस्थापक-नेतृत्व से पेशेवर रूप से प्रबंधित में परिवर्तित हो रहा था।

इस अवधि के आंकड़े स्थिर, लगभग रूढ़िवादी विकास की कहानी बताते हैं — इस युग के अंत तक इसकी क्षमता कई गुना बढ़कर 9 लाख से अधिक स्पिंडल हो गई। लेकिन ये आंकड़े वास्तविक उपलब्धि को छिपाते हैं: जीवित रहना। 1970 और 1980 के दशक की शुरुआत भारतीय टेक्सटाइल के लिए क्रूर थी। तेल संकट, आपातकाल, श्रम अशांति और पावरलूम से प्रतिस्पर्धा ने संगठित कताई क्षेत्र को खतरे में डाल दिया। वर्धमान के साथ शुरू हुई कई मिलें इस अवधि से नहीं गुजर पाईं।

रतन चंद ओसवाल के नेतृत्व ने न केवल विकास को बढ़ावा दिया बल्कि ओसवाल नाम में अपार विश्वसनीयता भी स्थापित की, अखंडता और ईमानदार व्यवहार के उच्च सिद्धांतों के लिए सम्मान अर्जित किया। यह प्रतिष्ठा अमूल्य साबित हुई जब कंपनी को बैंकों से ऋण की आवश्यकता थी, कठिन समय के दौरान श्रमिकों से धैर्य की, और स्थापित खिलाड़ियों के खिलाफ प्रतिस्पर्धा करते समय ग्राहकों से विश्वास की।

इस अवधि के दौरान लुधियाना में भौगोलिक एकाग्रता शक्ति और कमजोरी दोनों थी। इसने कड़े परिचालन नियंत्रण और गहरे स्थानीय संबंधों की अनुमति दी लेकिन कंपनी को क्षेत्रीय जोखिमों के लिए भी उजागर किया — एक सबक जो 1984 में दर्दनाक रूप से स्पष्ट हो गया। फिर भी शुरुआत में एक स्थान पर केंद्रित रहकर, वर्धमान ने परिचालन उत्कृष्टता और वित्तीय ताकत का निर्माण किया जो बाद में होने वाले नाटकीय विस्तार के लिए आवश्यक थी।

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IV. The Turning Point: 1984 Operation Blue Star & Geographic Diversification

1980 तक, वर्धमान उन शुरुआती 6,000 स्पिंडल से एक पर्याप्त औद्योगिक संचालन में विकसित हो गई थी, जिसने ऊर्ध्वाधर एकीकरण, भौगोलिक विविधीकरण, और क्षेत्रीय खिलाड़ी से राष्ट्रीय चैंपियन में परिवर्तन की नींव रखी। विनम्र शुरुआत खत्म हो गई थी; साम्राज्य-निर्माण शुरू होने वाला था।

1984 की गर्मियां पंजाब के औद्योगिक केंद्र में किसी भी अन्य साल की तरह शुरू हुईं। लुधियाना में Vardhman की फैक्ट्रियों में स्पिंडल अपनी जानी-पहचानी लय में गूंज रहे थे, कर्मचारी अपनी शिफ्ट के लिए आ रहे थे, और कपास की गांठें प्रोडक्शन लाइन से गुजर रही थीं। 31 अक्टूबर तक, सब कुछ बदल चुका था। ऑपरेशन के चार महीने बाद, 31 अक्टूबर 1984 को, इंदिरा गांधी की हत्या उनके दो सिख अंगरक्षकों, सतवंत सिंह और बेअंत सिंह द्वारा कर दी गई। इसके बाद जो हुआ, उसने न केवल पंजाब की सामाजिक बुनावट बल्कि Vardhman की पूरी रणनीतिक संरचना को मूल रूप से बदल दिया।

S.P. Oswal उन अंधेरे दिनों को अपने विशिष्ट संयमित अंदाज में याद करते हैं, लेकिन प्रभाव भूकंपीय था। 1984 में, ऑपरेशन ब्लू स्टार के बाद हुई हिंसा ने Vardhman को एक नई दिशा दी — मध्य प्रदेश और हिमाचल प्रदेश में विविधीकरण ताकि इसके राजस्व का 50 प्रतिशत से अधिक पंजाब से बाहर से आए। यह केवल भौगोलिक विस्तार नहीं था — यह आघात से जन्मी जीवन रक्षा की रणनीति थी।

गांधी की हत्या के बाद भड़की हिंसा विशेष रूप से क्रूर थी। सरकारी अनुमानों के अनुसार दिल्ली में लगभग 2,800 सिख मारे गए और देशभर में 3,350, जबकि अन्य स्रोतों के अनुसार मौतों की संख्या लगभग 8,000-17,000 थी। पंजाब आधारित व्यवसायों के लिए संदेश स्पष्ट था: एकाग्रता कमजोरी थी। जो राज्य भारत का सबसे समृद्ध था, वह अचानक सबसे अस्थिर हो गया।

लेकिन 1984 के प्रति Vardhman की प्रतिक्रिया की कहानी वास्तव में दो साल पहले शुरू होती है, एक और संकट के साथ जिसने S.P. Oswal को लचीलापन सिखाया। 14 अप्रैल 1982 को, एक फैक्ट्री मैनेजर Oswal की जानकारी के बिना पिस्तौल लेकर आता है; एक झड़प और गोली चलने से एक फैक्ट्री कर्मचारी की मौत हो जाती है; हिंसा में 72 लोग घायल होते हैं और दंगाई अपने कार्यालय में Oswal पर हमला करने की कोशिश करते हैं। इसकी अप्रत्याशितता ने भीड़ को शांत किया और शांति वार्ता शुरू करने में मदद की, वे हंसते हुए कहते हैं।

1982 की उस घटना ने पहले ही केंद्रित संचालन की नाजुकता दिखा दी थी। Oswal कहते हैं कि वह एकमात्र साल था जब इस प्रकरण के बाद लंबे लॉकआउट के कारण उनका कैश फ्लो तंग था, और उन्हें बैंक से एक लोन किस्त की अदायगी स्थगित करने का अनुरोध करना पड़ा। "मुझे मैनेजर के कार्यालय के बाहर तीन घंटे इंतजार करना पड़ा। उस पल का अपमान — बुनियादी वित्तीय सुविधा के लिए एक याचक की तरह इंतजार करना — एक मूल सिद्धांत में बदल गया: फिर कभी Vardhman इतना कमजोर नहीं होगा।

जब 1984 की हिंसा भड़की, तो Vardhman के पास प्रतिक्रिया का एक खाका तैयार था। इसी तरह, 1980 के दशक के मध्य में एक भारी चुनौती उभरी क्योंकि राजनीतिक उथल-पुथल के कारण पंजाब में अराजकता फैल गई और परिणामस्वरूप पेशेवरों की राज्य में रहने की अनिच्छा। हमने दो रणनीतिक पहलों के साथ जवाब दिया – स्थानीय प्रतिभा की भर्ती और विकास और भौगोलिक फैलाव।

भौगोलिक विविधीकरण बेतरतीब नहीं था। मध्य प्रदेश ने कपास उगाने वाले क्षेत्रों से निकटता, राजनीतिक स्थिरता और औद्योगिक विकास के लिए राज्य सरकार की प्रोत्साहन योजनाएं प्रदान कीं। हिमाचल प्रदेश ने उत्तरी बाजारों तक पहुंच और एक शांतिपूर्ण वातावरण प्रदान किया जो पेशेवर प्रतिभा को आकर्षित कर सकता था। इन राज्यों का चुनाव सावधानीपूर्वक गणना को दर्शाता था — लुधियाना से परिचालन नियंत्रण बनाए रखने के लिए पर्याप्त करीब, पंजाब की अस्थिरता से बचाव के लिए पर्याप्त दूर।

हमने बुनियादी योग्यता वाले युवा, स्मार्ट, समर्पित और महत्वाकांक्षी युवा पुरुषों और महिलाओं की तलाश की। उन्होंने कड़ी मेहनत और स्वामित्व की भावना से आज के Vardhman का निर्माण किया है। इस स्थानीय प्रतिभा विकास रणनीति ने कई समस्याओं का समाधान किया: इसने परेशान क्षेत्रों में काम करने के लिए अनिच्छुक पेशेवरों पर निर्भरता कम की, नए स्थानों पर सामुदायिक सद्भावना बनाई, और उस कंपनी के प्रति गहरा वफादार प्रबंधकों का एक समूह बनाया जिसने उन्हें सीमित विकल्पों के समय अवसर दिया था।

परिवर्तन अपनी गति और दायरे में उल्लेखनीय था। साथ ही, हमने भौगोलिक रूप से विविधता लाने का निर्णय लिया, जिसने अब हमें अखिल भारतीय उपस्थिति दी है जो राष्ट्रीय दृश्यता और प्रतिभा, कच्चे माल और बाजारों तक व्यापक पहुंच द्वारा चिह्नित है, जो आकर्षक रिटर्न उत्पन्न करता है। 1984 के एक दशक के भीतर, जो पंजाब-केंद्रित संचालन था, वह सही मायने में राष्ट्रीय बन गया।

आज, पंजाब, हिमाचल प्रदेश, मध्य प्रदेश, गुजरात, तमिलनाडु और आंध्र प्रदेश में इसकी 15 फैक्ट्रियां हैं जो धागा, कपड़ा, गारमेंट्स, फाइबर और सिलाई धागे में इसके विविध व्यवसाय को शक्ति प्रदान करती हैं। प्रत्येक नया स्थान केवल क्षमता वृद्धि नहीं बल्कि जोखिम शमन का प्रतिनिधित्व करता था — एक सबक जो खून और आंसुओं में सीखा गया।

इन संकटों से उभरा वित्तीय अनुशासन Vardhman का हस्ताक्षर बन गया। बहुत सारी कपड़ा कंपनियां तेजी से विस्तार करती हैं और उनकी बैलेंस शीट उनके राजस्व से तेजी से चलती है। लेकिन Vardhman विवेकपूर्ण रहा है, यह सुनिश्चित करते हुए कि वे केवल तभी विस्तार करें जब उनकी क्षमता काफी हद तक अवशोषित हो जाए। यह रूढ़िवाद नहीं था — यह आघात-सूचित रणनीति थी।

जो बात Vardhman की 1984 की प्रतिक्रिया को विशेष रूप से शिक्षाप्रद बनाती है, वह यह है कि इसने तबाही को प्रतिस्पर्धी लाभ में कैसे बदला। जबकि प्रतियोगी पारंपरिक कपड़ा केंद्रों में केंद्रित रहे — मुंबई, कोयंबटूर, अहमदाबाद — Vardhman के मजबूर फैलाव ने इसे अनूठे लाभ दिए: कई श्रम बाजारों तक पहुंच, विविध कच्चे माल स्रोतों से निकटता, क्षेत्रीय व्यवधानों के खिलाफ प्राकृतिक बचाव, और कई राज्यों में राजनीतिक लाभ।

नेतृत्व पर मनोवैज्ञानिक प्रभाव भी उतना ही परिवर्तनकारी था। इस अवधि से उभरी कार्यकारी टीम — वास्तविक हिंसा, वित्तीय संकट और सामाजिक उथल-पुथल से परीक्षित — ने एक लचीलापन विकसित किया जो कोई भी बिजनेस स्कूल नहीं सिखा सकता था। उन्होंने अपनी फैक्ट्रियों को भीड़ से घिरा देखा था, सशस्त्र समूहों के साथ बातचीत की थी, जब परिवहन पंगु था तब संचालन बनाए रखा था, और जब सब कुछ खोया लग रहा था तब फिर से निर्माण किया था।

1990 तक, जब Vardhman ऊर्ध्वाधर एकीकरण के माध्यम से विकास के अपने अगले चरण के लिए तैयार था, तो इसके पास एक वितरित मंच था जो महत्वाकांक्षी विस्तार का समर्थन कर सकता था बिना जोखिम को केंद्रित किए। 1984 की राख से उभरी कंपनी केवल भौगोलिक रूप से विविध नहीं थी — यह दार्शनिक रूप से परिवर्तित हो गई थी, यह समझते हुए कि भारत में, व्यवसाय रणनीति और राजनीतिक वास्तविकता अविभाज्य हैं, कि लचीलापन दक्षता से अधिक महत्वपूर्ण है, और कभी-कभी संकट की सबसे अच्छी प्रतिक्रिया लड़ना नहीं बल्कि बहना है, पानी की तरह बाधाओं के चारों ओर अपना रास्ता खोजना। 1984 की हिंसा ने Vardhman को एक क्षेत्रीय खिलाड़ी से राष्ट्रीय चैंपियन में विकसित होने के लिए मजबूर किया था, जिसके बाद होने वाले नाटकीय विस्तार के लिए मंच तैयार किया।

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V. Vertical Integration & Expansion: Building the Textile Powerhouse (1990s-2000s)

1 जनवरी 1990 की सुबह S.P. Oswal हिमाचल प्रदेश के बद्दी में एक निर्माण स्थल पर थे, जहां वे पहले लूम की स्थापना देख रहे थे, जो Vardhman की क्रांतिकारी वीविंग सुविधा बनने वाली थी। 1990 में, कंपनी ने एक और विविधीकरण (diversification) किया – इस बार वीविंग व्यवसाय में। बद्दी (HP) में ग्रे फैब्रिक वीविंग यूनिट, जो 1990 में 20,000 मीटर प्रतिदिन की क्षमता के साथ शुरू हुई, यह सिर्फ विस्तार नहीं बल्कि परिवर्तन का प्रतीक थी – सूत कताई से एकीकृत कपड़ा निर्माता तक का सफर।

यह मौकापरस्त विविधीकरण नहीं था। भारत का कपड़ा उद्योग एक महत्वपूर्ण मोड़ पर था। लाइसेंस राज ढीला हो रहा था, वैश्विक बाजार खुल रहे थे, और अचानक सिर्फ सूत कातने वाला होना काफी नहीं रह गया था। अंतरराष्ट्रीय खरीदार एकीकृत आपूर्तिकर्ता चाहते थे जो फाइबर से लेकर कपड़े तक डिलीवर कर सकें, हर चरण में गुणवत्ता की गारंटी देते हुए। Vardhman का वीविंग में कदम एक सोचा-समझा दांव था कि भविष्य वर्टिकल इंटीग्रेशन का है।

बद्दी सुविधा भारतीय कपड़ा उद्योग में कुछ नया प्रस्तुत करती थी – ग्रीनफील्ड लोकेशन पर विश्व स्तरीय तकनीक। बद्दी (HP) में ग्रे फैब्रिक वीविंग यूनिट, जो 1990 में 20,000 मीटर प्रतिदिन की क्षमता के साथ शुरू हुई, अब बढ़कर 1.5 लाख मीटर प्रतिदिन हो गई है। कुछ ही वर्षों में सात गुना विस्तार ने रणनीति को सही साबित किया, लेकिन और भी महत्वपूर्ण यह था कि इसने साबित कर दिया कि Vardhman स्पिनिंग से परे जटिल निर्माण को अंजाम दे सकता है।

इसके बाद बद्दी में Auro Textiles और मध्य प्रदेश के बुधनी में Vardhman Fabric की स्थापना करके फैब्रिक प्रोसेसिंग में प्रवेश किया। प्रोसेसिंग सुविधाएं बाद में सोची गई बातें नहीं थीं – वे विजन का अभिन्न हिस्सा थीं। कच्चे ग्रे फैब्रिक का मूल्य सीमित था; प्रोसेस्ड फैब्रिक प्रीमियम कीमतें कमाता था। प्रोसेसिंग को नियंत्रित करके, Vardhman स्थिरता सुनिश्चित कर सकता था, अंतरराष्ट्रीय पर्यावरण मानकों को पूरा कर सकता था, और वह मूल्य हासिल कर सकता था जो पहले स्वतंत्र प्रोसेसर्स के पास जाता था।

1999 का संयुक्त उद्यम (joint venture) परिष्कार में एक और छलांग थी। वर्ष 1999 में समूह ने अपने खाते में एक और उपलब्धि जोड़ी, Vardhman Acrylics Ltd., भरूच (गुजरात) की स्थापना के साथ, जो Marubeni और Japan के Exlan के साथ एक्रिलिक फाइबर उत्पादन में संयुक्त उद्यम था। यह सिर्फ एक्रिलिक क्षमता जोड़ने के बारे में नहीं था – यह जापानी तकनीक, गुणवत्ता मानकों और बाजार नेटवर्क तक पहुंच के बारे में था। Marubeni के साथ साझेदारी, जो जापान के सबसे बड़े ट्रेडिंग हाउस में से एक है, ने वे दरवाजे खोले जो किसी भी मात्रा में बिक्री कौशल से नहीं खुल सकते थे।

समूह ने गुजरात के भरूच में Marubeni और Japan Exlan के सहयोग से एक्रिलिक स्टेपल फाइबर प्लांट स्थापित किया है। प्लांट की वार्षिक क्षमता 20,000 टन प्रति वर्ष है। गुजरात का स्थान रणनीतिक था – पेट्रोकेमिकल फीडस्टॉक की निकटता, निर्यात के लिए बंदरगाह की सुविधा, और बड़ी परियोजनाओं के लिए राज्य सरकार का समर्थन।

इस अवधि के दौरान होल्डिंग संरचना का विकास परिष्कृत वित्तीय इंजीनियरिंग को दर्शाता है। समूह को इस तरह से संरचित किया गया है कि एक केंद्रीय होल्डिंग कंपनी हो जिसका उपयोग विभिन्न समूह कंपनियों में निवेश के लिए किया जाता है। इस मामले में होल्डिंग कंपनी Vardhman Holdings Limited है और समूह की कंपनियां Vardhman Textiles (61%), Vardhman Industries (65%) और Vardhman Acrylic (60%) हैं। Vardhman Textiles की बदले में VMT Spinning (73.33%), Vardhman Threads (100%) और Vardhman Yarns and Threads (11%) में हिस्सेदारी है। इस संरचना ने लक्षित पूंजी जुटाने, जोखिम को अलग करने, और समग्र नियंत्रण को कम किए बिना संभावित साझेदारी की अनुमति दी।

दशक के अंत तक के आंकड़े आश्चर्यजनक थे। Vardhman Group की विनिर्माण सुविधाओं में 10,48,160 से अधिक स्पिंडल, 450 मीट्रिक टन प्रति दिन यार्न और फाइबर डाइंग, 1300 शटललेस लूम, 115 मिलियन मीटर प्रति वर्ष प्रोसेस्ड फैब्रिक, 34 टन प्रति दिन सिलाई धागा, 20,000 मीट्रिक टन प्रति वर्ष एक्रिलिक फाइबर और 1,20,000 टन प्रति वर्ष विशेष और मिश्र धातु इस्पात शामिल हैं। प्रत्येक उत्पाद लाइन सिर्फ क्षमता नहीं बल्कि योग्यता का प्रतिनिधित्व करती थी – कपड़ा मूल्य श्रृंखला में ग्राहकों की सेवा करने की क्षमता।

इस अवधि के दौरान अंतरराष्ट्रीय संयुक्त उद्यम सिर्फ तकनीकी हस्तांतरण के बारे में नहीं थे। Nisshinbo साझेदारी एक गहरी कहानी बताती है। Vardhman Nisshinbo Garments Company Limited नाम से। Vardhman और Nisshinbo की इक्विटी भागीदारी 51:49 के अनुपात में होगी। Nisshinbo एक विश्व स्तरीय कपड़ा निर्माता है जिसके व्यापक संचालन में स्पिनिंग, वीविंग, निटिंग, फिनिशिंग और सिलाई शामिल हैं। 51% नियंत्रण बनाए रखते हुए Nisshinbo को पर्याप्त हिस्सेदारी देकर, Vardhman ने नियंत्रण को वास्तविक साझेदारी के साथ संतुलित किया।

फैब्रिक व्यवसाय विकास इंजन के रूप में उभरा। समूह के टर्नओवर में लगभग एक-तिहाई का योगदान देने वाला फैब्रिक व्यवसाय Vardhman Textiles का विकास इंजन है। यह सिर्फ राजस्व योगदान के बारे में नहीं था – फैब्रिक बेहतर मार्जिन, ग्राहकों के साथ करीबी संबंध, और यार्न की कीमत में उतार-चढ़ाव के खिलाफ प्राकृतिक बचाव प्रदान करता था।

समूह के पास Japan के Tokai Senko के सहयोग से 1300 से अधिक लूम और 115 मिलियन मीटर प्रति वर्ष की फैब्रिक प्रोसेसिंग क्षमता है। फैब्रिक व्यवसाय समूह के टर्नओवर में 25.38 प्रतिशत का योगदान देता है। जापानी सहयोग संयोग नहीं थे – जापान कपड़ा गुणवत्ता के शिखर का प्रतिनिधित्व करता था, और इन साझेदारियों ने Vardhman को विश्व स्तर पर गुणवत्ता के प्रति जागरूक खरीदारों के साथ विश्वसनीयता दी।

धागा व्यवसाय, जो 1982 में शुरू हुआ, इस अवधि के दौरान परिपक्व हुआ। 1982 में समूह ने देश में सिलाई धागा बाजार में प्रवेश किया जो व्यवसाय का फॉरवर्ड इंटीग्रेशन था। आज Vardhman Threads भारत में सिलाई धागे का दूसरा सबसे बड़ा उत्पादक है। धागे सामान्य लग सकते हैं, लेकिन वे गारमेंट निर्माण के लिए आवश्यक हैं, स्थिर मांग और ग्राहक संबंध प्रदान करते हैं जिन्हें अन्य उत्पादों के लिए लाभ उठाया जा सकता है।

इस विस्तार के बारे में उल्लेखनीय बात इसका अनुशासन है। प्रत्येक नया उद्यम मौजूदा क्षमताओं पर बना – वीविंग ने स्पिनिंग से यार्न का उपयोग किया, प्रोसेसिंग ने वीविंग में मूल्य जोड़ा, गारमेंट्स ने फैब्रिक का उपयोग किया। यह समूह विस्तार नहीं बल्कि व्यवस्थित मूल्य श्रृंखला एकीकरण था। भौगोलिक विस्तार भी जारी रहा, सुविधाएं अब पांच राज्यों में फैली हुई हैं, प्रत्येक को विशिष्ट लाभों के लिए चुना गया जबकि परिचालन सुसंगति बनाए रखी गई।

इस अवधि के दौरान तकनीकी छलांग नाटकीय थी। 1300 शटललेस लूम अत्याधुनिक वीविंग तकनीक का प्रतिनिधित्व करते थे। भारत भर में पांच राज्यों में 25 से अधिक विनिर्माण सुविधाओं का विस्तार पैमाने को दर्शाता था। लेकिन असली उपलब्धि एकीकरण थी – कपास से लेकर तैयार फैब्रिक तक एक सहज प्रवाह बनाना, हर चरण में गुणवत्ता नियंत्रण के साथ।

2000 तक, Vardhman सिर्फ बड़ा नहीं था – यह मूलभूत रूप से अलग था। कमोडिटी यार्न की कीमतों पर निर्भर एक स्पिनर से, यह एक एकीकृत निर्माता बन गया था जो वैश्विक ब्रांडों को परिष्कृत उत्पाद प्रदान करने में सक्षम था। अगले परिवर्तन के लिए नींव रखी गई थी – कपड़ा निर्माता से दुनिया के प्रमुख परिधान ब्रांडों के लिए विश्वसनीय साझेदार तक। जो कंपनी 1990 के दशक में यार्न बनाती थी, वह अंतिम गारमेंट को छोड़कर सब कुछ बनाते हुए बाहर निकलेगी, भारतीय कपड़ा उद्योग को प्रभावित करने वाली वैश्वीकरण की लहर के लिए खुद को पूरी तरह से तैयार करते हुए।

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VI. Modern Scale & Market Position (2010s-Present)

आज मध्य प्रदेश के बूढ़नी में Vardhman की सुविधा में घूमें, तो आप कुछ असाधारण देखेंगे: 12.37 लाख समकक्ष स्पिंडल पूर्ण समन्वय में घूम रहे हैं, जो सालाना 2,62,291 टन सूत (Yarn), 2,044 लाख मीटर ग्रे फैब्रिक और 1,541 लाख मीटर प्रोसेस्ड फैब्रिक का उत्पादन कर रहे हैं। यह केवल बड़े पैमाने की बात नहीं है — यह ऐसी व्यवस्थित जटिलता है जिसका मुकाबला विश्व स्तर पर कुछ ही कपड़ा कंपनियां कर सकती हैं।

आधुनिक Vardhman अपनी साधारण शुरुआत से बिल्कुल अलग है। Vardhman भारत की सबसे बड़ी लंबवत रूप से एकीकृत (vertically integrated) कपड़ा निर्माता है जिसकी पूरे भारत में कई उत्पादन सुविधाएं हैं। जो कंपनी 6,000 स्पिंडल से शुरू हुई थी, अब वह ऐसे पैमाने पर काम करती है जिसे समझना मुश्किल है — भारत और दुनिया भर के 75 देशों में उपस्थिति।

बाजार की स्थिति अपने आप में प्रभुत्व की कहानी बयान करती है। यह समूह भारत में शीर्ष तीन बुने हुए कपड़ा निर्माताओं में से एक है। 11,559 करोड़ के बाजार पूंजीकरण (Mkt Cap) और 9,862 करोड़ के राजस्व (Revenue) के साथ, Vardhman भारत के कपड़ा उद्योग का प्रमुख संकेतक बन गया है। फिर भी आंकड़े चुनौतियां भी उजागर करते हैं — कंपनी ने पिछले पांच वर्षों में 7.76% की कमजोर बिक्री वृद्धि दी है। पिछले 3 वर्षों में कंपनी की इक्विटी पर रिटर्न (return on equity) 8.70% कम रहा है।

2024 का विस्तार घोषणा Vardhman की अब तक की सबसे महत्वाकांक्षी बाजी है। Vardhman Textiles Limited की महत्वाकांक्षी 2000 करोड़ रुपये की निवेश योजना। इस लेख में, हम इस निवेश के विवरण में गहराई से जाते हैं, विशेष रूप से स्पिनिंग, वीविंग में महत्वपूर्ण विस्तार और तकनीकी वस्त्रों (technical textiles) में कंपनी के रणनीतिक प्रवेश पर ध्यान केंद्रित करते हुए। यह केवल क्षमता जोड़ना नहीं है — यह कपड़ा उद्योग के अगले युग के लिए एक मौलिक पुनर्स्थापना है।

तकनीकी वस्त्रों में प्रवेश एक रणनीतिक बदलाव है। इसके अलावा, कंपनी तकनीकी वस्त्रों के लिए नई क्षमता में निवेश करेगी, जिसका लक्ष्य प्रति माह 15 लाख मीटर कपड़े का उत्पादन है। तकनीकी वस्त्र — जो चिकित्सा उपकरणों से लेकर ऑटोमोटिव घटकों तक हर चीज में उपयोग किए जाते हैं — ऐसे मार्जिन और वृद्धि दर प्रदान करते हैं जो पारंपरिक वस्त्र नहीं दे सकते। एक कंपनी के लिए जो कमोडिटी सूत पर बनी है, यह उच्च मूल्य सृजन की दिशा में विकास दर्शाता है।

आधुनिकीकरण की रणनीति खुलासा करने वाली है। इसके अलावा, यह 60,000 मौजूदा स्पिंडल को 77,000 नए स्पिंडल से बदलकर आधुनिक बना रही है, जिसके परिणामस्वरूप 17,000 स्पिंडल की शुद्ध वृद्धि होगी। यह दोहरा दृष्टिकोण — विस्तार और आधुनिकीकरण — कपड़ा अर्थशास्त्र की परिष्कृत समझ दिखाता है जहां उत्पादकता क्षमता जितनी ही महत्वपूर्ण है।

स्थिरता कॉर्पोरेट दायित्व से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बदल गई है। वर्तमान में, हरित ऊर्जा कंपनी की कुल बिजली खपत का केवल 2.5-3% है, लेकिन सौर और पवन ऊर्जा में निवेश के माध्यम से इसे 25-30% तक बढ़ाने की योजना है। एक ऊर्जा-गहन उद्योग में जहां बिजली की लागत लाभप्रदता निर्धारित कर सकती है, नवीकरणीय ऊर्जा की ओर यह बदलाव पर्यावरणीय रूप से जिम्मेदार और आर्थिक रूप से रणनीतिक दोनों है।

वैश्विक संदर्भ तत्कालता को समझाता है। "China Plus One" रुझान, जहां वैश्विक ब्रांड चीन के अलावा अन्य देशों से सोर्सिंग करके अपनी आपूर्ति श्रृंखलाओं में विविधता ला रहे हैं, ने भारतीय कपड़ा कंपनियों के लिए अनुकूल वातावरण बनाया है। इस बदलाव ने भारत में ब्रांडों की एक महत्वपूर्ण आमद लाई है, जिससे Vardhman Textiles जैसे संगठित क्षेत्रों को लाभ हुआ है। यह Vardhman का क्षण है — वैश्विक आपूर्ति श्रृंखलाओं के पुनर्गठन के रूप में एक पीढ़ी में एक बार मिलने वाला अवसर।

परिचालन उत्कृष्टता उपयोग दरों में दिखती है। Vardhman Textiles अपनी स्थापित क्षमता का 90% से अधिक उपयोग कर रहा है और उसे आधुनिकीकरण और क्षमता वृद्धि की आवश्यकता है। इतनी उच्च उपयोगिता पर चलते हुए गुणवत्ता बनाए रखने के लिए परिचालन परिष्कार की आवश्यकता होती है जिसे बनाने में दशकों लगते हैं।

उत्पाद मिश्रण का विकास बाजार की परिष्कृतता को दर्शाता है। कंपनी की उत्पाद श्रृंखला में टॉप्स (शर्ट) और बॉटम्स (पतलून) के लिए कपड़े, विशेष कपड़े जैसे यार्न-डाइड, स्पेशल व्हाइट और लिक्विड अमोनिया, टेफ्लॉन/नैनोकेयर (तेल और पानी प्रतिरोधी) जैसे प्रभावों वाले तैयार कपड़े शामिल हैं। यह भारत में लाइक्रा आधारित उत्पादों का एक प्रमुख निर्माता भी है। प्रत्येक उत्पाद श्रेणी वर्षों के अनुसंधान एवं विकास (R&D), ग्राहक संबंध निर्माण और प्रक्रिया शोधन का प्रतिनिधित्व करती है।

संबंध-आधारित मॉडल स्थिरता प्रदान करता है। लगभग 70 प्रतिशत सूत राजस्व संबंध-आधारित है, जो दीर्घकालिक राजस्व दृश्यता प्रदान करता है। एक कमोडिटी व्यवसाय में, ये संबंध — दशकों में बने — असली सुरक्षा कवच हैं।

हाल के परिचालन मील के पत्थर निष्पादन क्षमता दिखाते हैं। Vardhman Textiles ने लगभग 17,000 स्पिंडल के लिए वाणिज्यिक उत्पादन की शुरुआत की घोषणा की है, जो इसकी पहले की रेखांकित पूंजीगत व्यय योजना (capex plan) में एक महत्वपूर्ण मील का पत्थर है। 90%+ उपयोग पर संचालन बनाए रखते हुए जटिल क्षमता वृद्धि को निष्पादित करने की क्षमता विश्व स्तरीय परियोजना प्रबंधन को प्रदर्शित करती है।

2024 में वित्तीय प्रदर्शन चुनौतियों के बीच लचीलापन दिखाता है। Vardhman Textiles Ltd का राजस्व Q4 2024-2025 में पिछले वर्ष की समान अवधि की तुलना में 3.96% बढ़कर ₹2,641.23 करोड़ हो गया। Vardhman Textiles Ltd का शुद्ध लाभ Q4 2024-2025 में पिछले वर्ष की समान अवधि की तुलना में 18.31% बढ़कर ₹237.31 करोड़ हो गया। जबकि वृद्धि मामूली रही है, लाभप्रदता में सुधार परिचालन लीवरेज को दर्शाता है।

विकास चालक के रूप में कपड़ा व्यवसाय का उभरना लंबवत एकीकरण रणनीति को मान्य करता है। समूह के कारोबार के लगभग एक-तिहाई में योगदान देने वाला फैब्रिक व्यवसाय Vardhman Textiles का विकास इंजन है। जो आगे के एकीकरण के रूप में शुरू हुआ वह प्राथमिक मूल्य निर्माता बन गया है।

वैश्विक गठबंधन नेटवर्क प्रौद्योगिकी और बाजार पहुंच प्रदान करता है। कंपनी की American & Efird Global LLC (USA), Marubeni Corporation (Japan) और Nisshinbo Textile, Inc. (Japan) जैसी प्रमुख कपड़ा कंपनियों के साथ वैश्विक साझेदारी है। ये केवल साझेदारी नहीं हैं — ये वैश्विक सर्वोत्तम प्रथाओं और प्रीमियम बाजारों के लिए पुल हैं।

मानव पूंजी का पैमाना आश्चर्यजनक है। Vardhman Group की भारत भर में 22 विनिर्माण सुविधाएं हैं, जो 25,000 से अधिक लोगों को रोजगार देती हैं। कई राज्यों में इस कार्यबल का प्रबंधन करना, संस्कृति बनाए रखते हुए उत्पादकता बढ़ाना, संगठनात्मक क्षमताओं की आवश्यकता है जिन्हें आसानी से दोहराया नहीं जा सकता।

Vardhman के आधुनिक पैमाने की जांच से जो उभरता है वह एक महत्वपूर्ण मोड़ पर खड़ी कंपनी है। नींव — लंबवत एकीकरण, परिचालन उत्कृष्टता, ग्राहक संबंध — बेहद मजबूत है। चुनौतियां — कम ROE, मामूली वृद्धि, कमोडिटी एक्सपोजर — वास्तविक हैं लेकिन संबोधित की जा सकती हैं। अवसर — China Plus One, तकनीकी वस्त्र, स्थिरता प्रीमियम — अभूतपूर्व है। ₹2,000 करोड़ की बाजी केवल क्षमता के बारे में नहीं है; यह Vardhman को वैश्विक कपड़ा विकास के अगले चरण के लिए स्थापित करने के बारे में है जहां भारत अंततः दुनिया के कपड़ा कारखाने के रूप में अपनी क्षमता को साकार कर सकता है।

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VII. Leadership Transition & Third Generation

2024 की शुरुआत में Vardhman के Ludhiana मुख्यालय के कॉन्फ्रेंस रूम में भारतीय व्यवसाय में एक दुर्लभ क्षण देखा गया — एक सुचारू नेतृत्व परिवर्तन की घोषणा। 81 वर्षीय चेयरमैन का कार्यकाल 2024 में समाप्त होता है। पारिवारिक झगड़ों से अनजान नहीं, जिन्होंने अपने दोनों भाइयों को मुख्य Vardhman व्यवसाय से अलग होते देखा है, वे कहते हैं, "मैं संतुष्टि के साथ बैठ सकता हूं कि आने वाले समय में कोई विवाद नहीं होगा जिसकी मुझे आशंका हो।" S.P. Oswal का विश्वास गलत नहीं था — तीसरी पीढ़ी पहले ही खुद को साबित कर चुकी थी।

इसमें कोई संदेह नहीं कि Suchita Oswal Jain के खून में वस्त्र और नसों में व्यवसाय की मजबूत प्रवृत्ति लेकर पैदा हुई थीं। आखिरकार, वह Oswal परिवार की तीसरी पीढ़ी की सदस्य हैं, जिसका मतलब था भारत में Vardhman Group के संस्थापकों और संचालकों के साथ बड़ा होना, जो 50 से अधिक वर्षों के समृद्ध इतिहास वाला एक प्रमुख वस्त्र समूह है। इकलौती संतान होने के नाते, वह नियमित रूप से अपने पिता के साथ कंपनी के कारखानों का दौरा करती थीं, व्यवसाय को समझती थीं, रंगों और बनावट की छटा में खुश होती थीं, और उद्योग के प्रति स्वाभाविक जुनून विकसित करती थीं।

लेकिन Suchita का नेतृत्व का रास्ता पूर्वनिर्धारित नहीं था। काफी सोच-विचार के बाद, बॉस, अपने पिता और चेयरमैन SP Oswal से बातचीत हुई, जो Vardhman के संस्थापक Rattan Chand Oswal के बेटे हैं। Panjab University से Commerce में मास्टर्स, London Business School से Accelerated Development Programme और INSEAD, Paris से Leadership Development Programme के साथ खुद को तैयार कर, Suchita किसी भी वैश्विक कंपनी में नौकरी पाने या वास्तव में अपनी खुद की कंपनी शुरू करने के लिए काफी योग्य थीं। पारिवारिक व्यवसाय में सिर्फ इसलिए शामिल होना क्योंकि वह कर सकती थीं, इस महत्वाकांक्षी महिला के लिए कोई विकल्प नहीं था। जीन हो या न हो, Vardhman में शामिल होने का कोई भी फैसला सभी सही कारणों पर आधारित होना था।

"मैं उस समय मुश्किल से 23 साल की थी," वह याद करती हैं। Suchita ने 1990 में Vardhman में शामिल हुईं, पुरुषों के प्रभुत्व वाले उद्योग में एक युवा महिला और उच्च अपेक्षाओं को कंधे पर उठाए। आखिरकार वह एक Oswal थीं। लेकिन यह एक स्वर्णिम काल भी था, एक ऐसा समय जब भारत की अर्थव्यवस्था दुनिया के बाकी हिस्सों के लिए खुल रही थी और आयात और निर्यात के लिए कई रोमांचक अवसर प्रदान कर रही थी। Suchita के लिए अपने ताजा विचार और ज्ञान को व्यवसाय में लाने का यह सही समय था, साथ ही विस्तार पर उनके बारीक ध्यान के साथ।

उनका तत्काल प्रभाव रूपांतरकारी था। विभिन्न विभागों में काम करते हुए, रास्ते में प्रक्रियाओं को सुव्यवस्थित करते हुए, Suchita को कंपनी को पूरी तरह बदलने और एक बुना हुआ कपड़ा (woven fabric) डिवीजन शुरू करने में सिर्फ एक साल लगा। Himachal Pradesh में एक नए कारखाने से शुरू करते हुए, उन्होंने greige fabric का निर्माण शुरू किया। आज, कपड़ा निर्माण समूह के लिए विकास का इंजन है जिसमें हर साल 200 मिलियन मीटर से अधिक greige fabric और 175 मिलियन मीटर से अधिक प्रसंस्कृत कपड़ा (processed fabric) है।

पारिवारिक गतिशीलता ने उत्तराधिकार की कहानी में जटिलता जोड़ी। Suchita की शादी Sachit Jain से हुई है जिन्होंने Vardhman Group के साथ लगभग 30 साल तक काम किया है, पिछले दशक में Vardhman Special Steels के Vice Chair और Managing Director के रूप में। दंपति की दो बेटियां हैं, Saumya और Sagarika, जिन्हें पालने के लिए Suchita ने व्यवसाय से 10 साल का समय लिया।

Sachit Jain की योग्यता Suchita की पूरी तरह से पूरक थी। उन्होंने IIT, New Delhi से Electrical Engineering, IIM, Ahmedabad से Management और Stanford, USA से Financial Management की पढ़ाई की। उन्हें 1989 में IIM, Ahmedabad में स्वर्ण पदक से सम्मानित किया गया था। 1990 में Vardhman Group में Executive Director के रूप में शामिल होने से पहले, उन्होंने 1989 में Hindustan Lever के साथ अपना प्रबंधन करियर शुरू किया। यह भाई-भतीजावाद नहीं था — यह परिवार के भीतर रणनीतिक प्रतिभा अधिग्रहण था।

व्यवसायिक परिणामों ने तीसरी पीढ़ी के नेतृत्व को मान्य किया। उनकी देखरेख में, Vardhman Textiles परिधान कपड़ों (apparel fabrics) में अग्रणी बन गई है। केवल प्रसंस्कृत कपड़े के मामले में, "हम अब हर साल 180 मिलियन मीटर करते हैं," वह कहती हैं। ग्राहक आधार में Gap, Uniqlo, Benetton, Marks & Spencer और H&M जैसे नाम शामिल हैं। Ludhiana मुख्यालय वाली कंपनी पांच राज्यों — Punjab, Himachal Pradesh, Madhya Pradesh, Gujarat और Tamil Nadu में अपनी 20+ उत्पादन इकाइयों में 30,000 से अधिक लोगों को रोजगार देती है। FY22 में, Vardhman Textiles का समेकित लाभ (consolidated profit) कर के बाद FY21 में ₹426.91 करोड़ से तीन गुना से अधिक बढ़कर ₹1,551.23 करोड़ हो गया।

विशेष रूप से उल्लेखनीय यह है कि Suchita ने परिवार और व्यवसाय को कैसे संतुलित किया। व्यक्तिगत मोर्चे पर, उन्होंने अपनी दो बेटियों को पालने के लिए समय निकाला। यह एक ऐसा फैसला है जिसे वह बेहतरीन मानती हैं, बस "क्योंकि लड़कियां बहुत अच्छी निकली हैं"। दोनों आज Vardhman Textiles के संचालन में शामिल हैं। चौथी पीढ़ी की शुरुआती भागीदारी विघटन के बजाय निरंतरता का सुझाव देती है।

नेतृत्व दर्शन पीढ़ी के बदलाव के साथ विकसित हुआ। मुख्य शक्तियों में से एक के रूप में अनुकूलनशीलता के साथ, समूह Mrs Suchita Oswal Jain के गतिशील नेतृत्व में लगातार विकसित हो रहा है। हजारों कर्मचारियों की टीम का नेतृत्व करते हुए, वह ग्राहक-केंद्रित दृष्टिकोण पर जोर देती हैं और गुणवत्ता से समझौता किए बिना उत्पादन के हर चरण में बदलाव के अनुकूल होती हैं। यह सुधार और निष्पक्ष व्यवहार पर निरंतर जोर के साथ-साथ एक व्यापक उत्पाद श्रृंखला है जो Vardhman को कई वैश्विक ब्रांडों और खुदरा विक्रेताओं के लिए एक पसंदीदा साझेदार बनाता है।

शुद्ध निर्माण से नवाचार-नेतृत्व वाली वृद्धि में परिवर्तन ने तीसरी पीढ़ी के हस्ताक्षर को चिह्नित किया। अपनी पेशेवर भूमिका में तीन दशकों से अधिक समय बिताने के बाद, वह यार्न के उत्पादन से कपड़ों के निर्माण की ओर बढ़ने के समूह के प्रमुख निर्णय में महत्वपूर्ण थीं। 64 करघों से, कंपनी उनकी दृष्टि और दृष्टिकोण के साथ 1544 करघों तक बढ़ी।

उपलब्धि के बाद मान्यता मिली। Jain FICCI की National Executive Committee की सदस्य हैं, International Textile Manufacturers Federation की बोर्ड सदस्य हैं और Young President's Organisation की सदस्य हैं। उन्हें 8th World Women Leadership Congress में Outstanding Woman Leader Award और India CSR Leadership Award 2021 से सम्मानित किया गया है।

उत्तराधिकार योजना तत्काल परिवार से परे फैली हुई है। उन्होंने दो बेटियों को भी पाला है जो अब कंपनी की बागडोर संभालने और इसे अगले स्तर तक ले जाने के लिए तैयार हैं। वे पहले से ही Vardhman Textiles के साथ सक्रिय रूप से शामिल हैं। चौथी पीढ़ी की यह शुरुआती तैयारी संस्थागत ज्ञान हस्तांतरण सुनिश्चित करती है।

तीसरी पीढ़ी के नेतृत्व के तहत सांस्कृतिक बदलाव स्पष्ट है। "एक विरासत को आगे बढ़ाने वाली तीसरी पीढ़ी की उद्यमी के रूप में, मैं अपने काम के प्रति भावुक हूं," Jain स्वीकार करती हैं। "मैं 1990 के दशक की शुरुआत में Vardhman में शामिल हुई और तब से लगातार नए क्षितिज तलाश रही हूं। Vardhman में मेरा करियर एक बिल्कुल नए रास्ते से शुरू हुआ, समूह की पहली कपड़ा निर्माण सुविधा की स्थापना के साथ, जो अब संगठन की एक मजबूत शाखा के रूप में विकसित हुई है, जो समूह के टर्नओवर में लगभग 30 प्रतिशत का योगदान दे रही है।"

Vardhman की उत्तराधिकार कहानी को उल्लेखनीय बनाने वाली बात सिर्फ इसकी सुगमता नहीं है बल्कि मूल्य में इसकी वृद्धि है। प्रत्येक पीढ़ी ने सिर्फ विरासत में नहीं लिया — उन्होंने रूपांतरित किया। Rattan Chand की संस्थापक दृष्टि से लेकर S.P. Oswal के भौगोलिक विविधीकरण से लेकर Suchita के ऊर्ध्वाधर एकीकरण और वैश्विक ब्रांड संबंधों तक, प्रत्येक संक्रमण ने विकास को चिह्नित किया, न कि केवल निरंतरता को। चौथी पीढ़ी की शुरुआती भागीदारी बताती है कि यह पैटर्न जारी रहेगा — भारतीय पारिवारिक व्यवसायों में एक दुर्लभता जहां तीसरी पीढ़ी के संक्रमण अक्सर गिरावट या विघटन को चिह्नित करते हैं। Vardhman का उत्तराधिकार सिर्फ बैटन पास करने के बारे में नहीं है; यह प्रत्येक धावक द्वारा रिले में गति जोड़ने के बारे में है।

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VIII. Sustainability & Social Impact

2001 में पंजाब के धूल भरे खेत कृषि निराशा की कहानी बयान कर रहे थे। पंजाब राज्य ने 2001 में कपास की उपज में अचानक गिरावट देखी, जो फसलों की बर्बादी और कपास के खेतों के सिकुड़ने के कारण हुई। यह 2001-02 में हुआ, जब किसानों ने भारी नुकसान के कारण कपास की खेती में रुचि खो दी थी। कपास किसान, बढ़ती लागत और कीटों के हमलों के बीच फंसे हुए, उस फसल को छोड़ रहे थे जो कभी पंजाब का सफेद सोना हुआ करती थी।

S.P. Oswal के लिए, इस कृषि संकट को देखना सिर्फ एक व्यावसायिक चिंता नहीं था — यह व्यक्तिगत था। एक धागा निर्माता होने के नाते, किसानों का मार्गदर्शन करना मेरा कर्तव्य था क्योंकि कपास पूरे कपड़ा उद्योग का कच्चा माल था। लेकिन जो प्रबुद्ध स्वार्थ के रूप में शुरू हुआ, वह कुछ अधिक परिवर्तनकारी में बदल गया।

S. P. Oswal ने कपास की उपज को वांछित स्तर पर वापस लाने के उपाय के रूप में, गाँव गोद लेने की एक पहल शुरू की, जिसमें ग्रामीणों को उन्नत खेती तकनीकों और समर्थन जैसे मिट्टी परीक्षण और पानी और उर्वरक प्रबंधन प्रदान किया जाता है। यह कॉर्पोरेट दान नहीं था — यह बड़े पैमाने पर ज्ञान हस्तांतरण था, जो पीढ़ियों से पारंपरिक तरीकों पर निर्भर खेतों में वैज्ञानिक खेती लाया।

इस पहल ने भारत के सर्वोच्च कार्यालय का ध्यान आकर्षित किया। भारत के तत्कालीन राष्ट्रपति डॉ. A. P. J. Abdul Kalam ने अपने संबोधनों में दो बार इस पहल का उल्लेख किया, पहली बार 11 मई 2004 के प्रौद्योगिकी दिवस के संबोधन में और फिर 26 जनवरी 2005 को भारत के गणतंत्र दिवस पर। उन्होंने 10 दिसंबर 2005 को भाग लेने वाले गाँवों में से एक, गेहरी बटर का दौरा भी किया। राष्ट्रपति की मान्यता ने एक कॉर्पोरेट CSR कार्यक्रम को उद्योग-कृषि साझेदारी के लिए राष्ट्रीय मॉडल में बदल दिया।

पंजाब में कपास की प्रति हेक्टेयर उपज बढ़ाने के लिए Village Culture Adaptation कार्यक्रम के सक्रिय भागीदार और यह कार्यक्रम एक बड़ी सफलता रहा। आंकड़ों ने इस दृष्टिकोण को प्रमाणित किया — कपास की उपज बढ़ी, किसानों की आय बढ़ी, और Vardhman ने गुणवत्तापूर्ण कच्चे माल को सुरक्षित किया। यह वह दुर्लभ जीत-जीत थी जिसके बारे में बिजनेस स्कूल बात करते हैं लेकिन शायद ही कभी निष्पादित देखते हैं।

पर्यावरणीय पहलें कृषि से परे गईं। 9 STPs और 3 ETPs जिनमें से दो पूरी तरह से कार्यात्मक जीरो-लिक्विड-डिस्चार्ज प्लांट हैं जिनकी क्षमता 8,800 KLD है और 99% पानी की रिकवरी दर है बिना किसी रासायनिक उपचार के। पानी की कमी वाले भारत में, 99% पानी की रिकवरी प्राप्त करना सिर्फ पर्यावरणीय जिम्मेदारी नहीं थी — यह व्यावसायिक निरंतरता बीमा था।

स्थिरता ढांचे ने कॉर्पोरेट जिम्मेदारी के बारे में परिष्कृत सोच का खुलासा किया। हम अपने स्थिरता ढांचे 'PRO - Proactively Responsible Organisation' के माध्यम से दीर्घकालिक सकारात्मक प्रभाव की पहलों के साथ स्थिरता के लिए प्रतिबद्ध हैं। PRO ढांचा — Profundity, Probity, और Propinquity के लिए खड़ा है — ने दिखाया कि Vardhman स्थिरता को अनुपालन से अधिक समझता है।

वर्तमान में, इसमें 27 हजार से अधिक कर्मचारी हैं, एक बिलियन डॉलर से अधिक का टर्नओवर है, 240 मिलियन मीट्रिक टन धागा उत्पादन करता है, 220 मिलियन मीटर से अधिक बुनता है और हर साल 180 मिलियन मीटर कपड़ा संसाधित करता है, और 'Better Cotton Initiative' का अग्रणी है। BCI अग्रणी होने के नाते Vardhman को टिकाऊ कपास सोर्सिंग के सबसे आगे रखा — पर्यावरण के प्रति जागरूक वैश्विक ब्रांडों तक पहुंचने के लिए महत्वपूर्ण।

अपशिष्ट प्रबंधन पहल ने फैक्ट्री के गेट से परे नेतृत्व दिखाया। सदी की शुरुआत में, S. P. Oswal ने खतरनाक अपशिष्ट निपटान के मुद्दे से निपटने के लिए कुछ समान विचारधारा वाली कंपनियों को रैली की। Vardhman Group सहित नौ कंपनियां आगे आईं और Punjab Pollution Control Board और भारत सरकार की सहायता से, एक सार्वजनिक लिमिटेड कंपनी, Nimbua Greenfield (Punjab) Limited, 1 मार्च 2004 को शुरू की गई। कंपनी का प्राथमिक फोकस खतरनाक कचरे के भंडारण, उपचार और निपटान के लिए सामान्य सुविधाएं विकसित करना था। नवगठित कंपनी ने 23 अक्टूबर 2007 को मोहाली के निंबुआ गाँव में एक सुविधा स्थापित की।

कंपनी का दावा है कि उसने स्थापना से 31 जुलाई 2013 तक 113763 टन खतरनाक औद्योगिक कचरे का उपचार और निपटान किया। पर्यावरणीय चुनौतियों के लिए उद्योग-व्यापी समाधान बनाना भारतीय विनिर्माण में दुर्लभ प्रणाली सोच को दर्शाता है।

शैक्षिक पहलों ने गहरी सामाजिक प्रतिबद्धता को प्रतिबिंबित किया। श्री अरबिंदो सामाजिक-आर्थिक और प्रबंधन अनुसंधान संस्थान की स्थापना, वाणिज्य और प्रबंधन कॉलेजों और स्कूलों की स्थापना दार्शनिक के नाम पर, जिनके कार्य S.P. Oswal के कार्यालय में रखे हुए हैं, ये संस्थान फैक्ट्री मंजिल से परे मानव पूंजी में निवेश का प्रतिनिधित्व करते हैं।

मान्यता प्रभाव के बाद आई। ऊर्जा संरक्षण की दिशा में हमारे प्रयासों की सराहना भारत सरकार के ऊर्जा मंत्रालय और ब्यूरो ऑफ एनर्जी एफिशिएंसी द्वारा की गई है। Vardhman Fabrics को PAT चक्र 1 (2012-2015) में सर्वश्रेष्ठ उपलब्धि पुरस्कार मिला। और राष्ट्रीय उन्नत ऊर्जा दक्षता मिशन (NMEEE) के तहत PAT चक्र II के कपड़ा क्षेत्र के लिए शीर्ष प्रदर्शन करने वाले नामित उपभोक्ता के रूप में मान्यता प्राप्त है।

हरित उत्पाद पोर्टफोलियो विकास ने बाजार-संचालित स्थिरता दिखाई। हम 2011 से BCI के सदस्य भी हैं और अपने स्वयं के BCI प्रमाणित परियोजनाओं से कपास की खरीद करते हैं। खेत से कपड़े तक टिकाऊ कपास आपूर्ति श्रृंखला को नियंत्रित करने ने Vardhman को वैश्विक खरीदारों के साथ अद्वितीय विश्वसनीयता दी जो आपूर्ति श्रृंखला पारदर्शिता पर तेजी से ध्यान केंद्रित कर रहे हैं।

आधुनिक स्थिरता दृष्टिकोण परंपरा के साथ प्रौद्योगिकी को एकीकृत करता है। स्थिरता हमारे सभी व्यावसायिक निर्णयों में एक अभिन्न पैरामीटर है, कच्चे माल की नैतिक सोर्सिंग से लेकर अपशिष्ट को कम करने, पुनः उपयोग करने और पुनर्चक्रण करने तक; ताजे पानी की खपत को कम करने से लेकर इसके स्रोतों को पुनर्जीवित करने तक और काली ऊर्जा से विकास को अलग करने से लेकर खतरनाक रसायनों को समाप्त करने तक।

Vardhman की स्थिरता यात्रा से जो उभरता है वह एक मॉडल है कि पारंपरिक विनिर्माण कैसे विकसित हो सकता है। गाँव गोद लेने का कार्यक्रम जो 2001 में संकट प्रतिक्रिया के रूप में शुरू हुआ, उद्योग-कृषि साझेदारी के लिए एक टेम्पलेट बन गया। कमी से प्रेरित जल संरक्षण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बन गया। नियामक दबाव से पैदा हुआ अपशिष्ट प्रबंधन उद्योग नेतृत्व बन गया। सबसे महत्वपूर्ण बात, स्थिरता पहल जो अनुपालन के रूप में शुरू हुई, मुख्य रणनीति में विकसित हुई, जो जिम्मेदार आपूर्तिकर्ताओं की तलाश में वैश्विक ब्रांडों को आकर्षित करती है। एक ऐसे उद्योग में जो अक्सर पर्यावरणीय और सामाजिक प्रभावों के लिए आलोचना की जाती है, Vardhman ने साबित किया कि पैमाना और स्थिरता परस्पर अनन्य नहीं हैं — वे दीर्घकालिक दृष्टि और वास्तविक प्रतिबद्धता के साथ निष्पादित होने पर परस्पर सुदृढ़ीकरण करने वाले हैं।

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IX. Financial Performance & Investment Case

आंकड़े एक चिंताजनक कहानी बयान करते हैं। बाजार पूंजीकरण (Mkt Cap): 11,559 करोड़ (1 साल में -19.1% की गिरावट) · राजस्व (Revenue): 9,862 करोड़ · लाभ (Profit): 855 करोड़ · कंपनी ने पिछले पांच वर्षों में 7.76% की खराब बिक्री वृद्धि दर्ज की है। कंपनी की पिछले 3 वर्षों में इक्विटी पर रिटर्न (return on equity) 8.70% रहा है जो कम है। Vardhman के पैमाने और बाजार स्थिति वाली कंपनी के लिए, ये मापदंड ऐसी परिचालन चुनौतियों की ओर इशारा करते हैं जो अस्थायी समस्याओं से परे हैं।

हालिया वित्तीय प्रदर्शन मिले-जुले संकेत दिखाता है। Vardhman Textiles Ltd का राजस्व पिछले साल की समान अवधि से 3.96% बढ़कर Q4 2024-2025 में ₹2,641.23 करोड़ हो गया। Vardhman Textiles Ltd का शुद्ध लाभ पिछले साल की समान अवधि से 18.31% बढ़कर Q4 2024-2025 में ₹237.31 करोड़ हो गया। जबकि लाभ वृद्धि का राजस्व वृद्धि से आगे निकलना बेहतर परिचालन दक्षता की ओर इशारा करता है, लेकिन आक्रामक विस्तार योजनाओं वाली कंपनी के लिए पूर्ण वृद्धि दरें मामूली बनी हुई हैं।

लंबी अवधि का राजस्व पथ संरचनात्मक चुनौतियों को उजागर करता है। VARDHMAN TEXTILES का राजस्व FY20 में 69,095 मिलियन रुपये से बढ़कर FY24 में 98,306 मिलियन रुपये हो गया है। पिछले 5 वर्षों में, VARDHMAN TEXTILES का राजस्व 9.2% के CAGR से बढ़ा है। जबकि 9.2% CAGR बुरा नहीं है, यह भारत की नाममात्र GDP वृद्धि दर से कम है, जो बाजार हिस्सेदारी में कमी या मूल्य निर्धारण दबाव का संकेत देता है।

लाभप्रदता का रुझान चिंताजनक है। VARDHMAN TEXTILES का शुद्ध लाभ FY24 में 6,367 मिलियन रुपये रहा, जो FY23 में दर्ज 8,048 मिलियन रुपये की तुलना में -20.9% कम था। यह FY22 में 15,510 मिलियन रुपये और FY21 में 4,269 मिलियन रुपये के शुद्ध लाभ की तुलना में है। पिछले 5 वर्षों में, VARDHMAN TEXTILES का शुद्ध लाभ 1.9% के CAGR से बढ़ा है। यह अस्थिरता — ₹4.3 बिलियन से ₹15.5 बिलियन से ₹6.4 बिलियन तक — कमोडिटी चक्रों के प्रति कमजोरी और सीमित मूल्य निर्धारण शक्ति का संकेत देती है।

रिटर्न मापदंड पूंजी दक्षता में गिरावट की तस्वीर पेश करते हैं। इक्विटी पर रिटर्न (ROE): कंपनी का ROE FY24 में घटकर 7.0% पर आ गया, जो FY23 में 9.4% था। नियोजित पूंजी पर रिटर्न (ROCE): कंपनी का ROCE FY24 में घटकर 9.9% पर आ गया, जो FY23 में 12.2% था। संपत्ति पर रिटर्न (ROA): कंपनी का ROA FY24 में घटकर 6.2% पर आ गया, जो FY23 में 8.0% था। तीनों रिटर्न मापदंडों का एक साथ गिरना एकबारगी समस्याओं के बजाय व्यवस्थागत मुद्दों का संकेत देता है।

मार्जिन संकुचन विशेष रूप से चिंताजनक है। परिचालन लाभ मार्जिन में गिरावट देखी गई और FY24 में यह 10.7% रहा जबकि FY23 में 13.5% था। शुद्ध लाभ मार्जिन FY23 में 7.9% से घटकर FY24 में 6.7% हो गया। कमोडिटी व्यवसाय में, इस परिमाण का मार्जिन संकुचन शेयरधारक मूल्य को तेजी से घटा सकता है।

फिर भी बैलेंस शीट एक उजला पक्ष बनी हुई है। FY24 के लिए ऋण से इक्विटी अनुपात (Debt to Equity ratio) 0.0 रहा जबकि FY23 में यह 0.1 था। Vardhman Textiles का debt to equity ratio 0.25 है, जो अत्यधिक से बहुत दूर है। रूढ़िवादी उत्तोलन (leverage) योजित ₹2,000 करोड़ के विस्तार के लिए लचीलापन प्रदान करता है बिना वित्तीय स्थिरता को खतरे में डाले।

नकदी प्रवाह विवरण परिचालन तनाव को उजागर करता है। परिचालन से नकदी प्रवाह FY24 में घटा और -10,552 मिलियन रुपये रहा जबकि FY23 में यह 18,528 मिलियन रुपये था। लाभ दर्ज करते हुए नकारात्मक परिचालन नकदी प्रवाह कार्यशील पूंजी तनाव का संकेत देता है — टेक्सटाइल विनिर्माण में यह एक खतरे की घंटी है जहां नकदी रूपांतरण महत्वपूर्ण है।

प्रतिस्पर्धी स्थिति कुछ आराम देती है। यह समूह भारत में शीर्ष तीन बुने हुए कपड़ा निर्माताओं में से एक है। बाजार नेतृत्व मूल्य निर्धारण शक्ति और ग्राहक निष्ठा प्रदान करता है जो छोटे प्रतिस्पर्धियों के पास नहीं है।

प्रमोटर प्रतिबद्धता मजबूत बनी हुई है। प्रमोटर होल्डिंग: 64.2% उच्च प्रमोटर हिस्सेदारी प्रबंधन को अल्पसंख्यक शेयरधारकों के साथ जोड़ती है, हालांकि यह मुक्त प्रवाह (free float) को भी सीमित करती है और संभावित रूप से मूल्यांकन को प्रभावित करती है।

सॉल्वेंसी मापदंड आश्वस्त करने वाले हैं। Vardhman Textiles Ltd का solvency score 89/100 है। सॉल्वेंसी स्कोर जितना अधिक होगा, कंपनी उतनी ही अधिक सॉल्वेंट है। मजबूत सॉल्वेंसी चक्रीय उद्योग में नकारात्मक पक्ष से सुरक्षा प्रदान करती है।

निवेश मामला कई कारकों पर निर्भर है:

तेजी का पक्ष (Bull Case): - बढ़ते भारतीय टेक्सटाइल बाजार में बाजार नेतृत्व - लागत लाभ प्रदान करने वाला ऊर्ध्वाधर एकीकरण - रणनीतिक निवेश सक्षम करने वाली मजबूत बैलेंस शीट - China Plus One के अनुकूल हवाएं जो भारतीय टेक्सटाइल को लाभान्वित कर रही हैं - तकनीकी टेक्सटाइल में प्रवेश जो मार्जिन विस्तार प्रदान करता है

मंदी का पक्ष (Bear Case): - पूंजी पर घटता रिटर्न जो कमोडिटीकरण का संकेत देता है - मुख्य व्यवसाय में मार्जिन संकुचन - लाभ के बावजूद नकारात्मक परिचालन नकदी प्रवाह - क्षमता वृद्धि के बावजूद कम एकल-अंकीय राजस्व वृद्धि - वैश्विक टेक्सटाइल अधिक आपूर्ति कीमतों पर दबाव डाल रही है

आधार स्थिति वास्तविकता (Base Case Reality): Vardhman एक क्लासिक वैल्यू ट्रैप प्रतीत होता है — देखने में सस्ता लेकिन संरचनात्मक प्रतिकूल परिस्थितियों का सामना कर रहा है। 7% ROE मुश्किल से पूंजी की लागत को कवर करता है, जो मूल्य विनाश का संकेत देता है। ₹2,000 करोड़ का विस्तार दांव द्विआधारी है — यदि मांग साकार होती है और मार्जिन ठीक होते हैं, तो परिचालन उत्तोलन महत्वपूर्ण आय वृद्धि को बढ़ावा दे सकता है। यदि उद्योग की प्रतिकूल परिस्थितियां बनी रहती हैं, तो रिटर्न और भी खराब होंगे।

निवेशकों के लिए, Vardhman भारतीय टेक्सटाइल विनिर्माण पुनरुद्धार पर एक विपरीत दांव का प्रतिनिधित्व करता है। शेयर बाजार की संशय को प्रतिबिंबित करने वाले मामूली गुणकों पर कारोबार करता है। धैर्यवान निवेशकों को मूल्य मिल सकता है यदि प्रबंधन सफलतापूर्वक तकनीकी टेक्सटाइल में संक्रमण को नेविगेट करता है और वैश्विक आपूर्ति श्रृंखलाएं भारत की ओर स्थानांतरित होती रहती हैं। हालांकि, गति निवेशकों और लगातार कंपाउंडर्स की तलाश करने वालों को कहीं और देखना चाहिए — यह एक टर्नअराउंड स्टोरी है, विकास कहानी नहीं, और इसमें वे सभी जोखिम शामिल हैं।

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X. Playbook: Lessons from the Vardhman Story

Harvard Business School का सम्मेलन कक्ष, 2045। एक प्रोफेसर एक केस स्टडी प्रस्तुत करते हैं जो दुनिया भर में पारिवारिक व्यवसाय (family business) पाठ्यक्रमों में अनिवार्य पठन बन चुकी है: "Vardhman Textiles: छह दशकों का निरंतर अस्तित्व।" इस केस को रोचक बनाने वाली चीज़ वृद्धि दर या वित्तीय मापदंड नहीं हैं — बल्कि यह पारिवारिक नियंत्रण और रणनीतिक सुसंगति बनाए रखते हुए हर संभव व्यावसायिक चुनौती से निपटने की रणनीति है।

पाठ 1: संकट को अवसर में बदलना 1984 की हिंसा जो Vardhman को नष्ट कर सकती थी, उसने इसके बजाय भौगोलिक विविधीकरण को जन्म दिया जो इसकी सबसे बड़ी ताकत बन गया। यह पैटर्न बार-बार दोहराया गया: 1982 के तालाबंदी ने वित्तीय अनुशासन को जन्म दिया, 2001 के कपास संकट ने गांव गोद लेने की योजना शुरू की, 2008 के वित्तीय संकट ने वर्टिकल इंटीग्रेशन को तेज़ किया। Vardhman की रणनीति: किसी भी संकट को बर्बाद मत करो। हर व्यवधान रणनीतिक विकास के लिए एक प्रेरक शक्ति बन गया जो आरामदायक समय में कभी नहीं हुआ होता।

पाठ 2: पारिवारिक व्यवसाय उत्तराधिकार को रणनीतिक लाभ के रूप में देखना जहां अधिकांश भारतीय पारिवारिक व्यवसाय तीसरी पीढ़ी तक आते-आते टूट जाते हैं, वहीं Vardhman ने उत्तराधिकार को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बदल दिया। फॉर्मूला: वारिसों को वैश्विक संस्थानों में शिक्षित करो, उन्हें रणनीति से पहले संचालन (operations) में काम करवाओ, पूरक व्यावसायिक परिवारों में विवाह करो, और सबसे महत्वपूर्ण, जब हित अलग हों तो सौहार्दपूर्ण ढंग से अलग हो जाओ। 2003 का पारिवारिक समझौता जिसने अलग Oswal Group बनाया, विनाशकारी आंतरिक संघर्ष को रोका और सौहार्दपूर्ण संबंध बनाए रखे।

पाठ 3: जोखिम कम करने के लिए वर्टिकल इंटीग्रेशन Vardhman की स्पिनिंग से बुनाई, प्रसंस्करण से कपड़ों तक की प्रगति साम्राज्य निर्माण नहीं थी — यह व्यवस्थित जोखिम में कमी थी। पूरी वैल्यू चेन को नियंत्रित करके, उन्होंने अस्थिर कमोडिटी बाजारों पर निर्भरता कम की, अधिक मूल्य हासिल किया, और ग्राहक संबंध बनाए जो शुद्ध स्पिनरों के लिए संभव नहीं थे। रणनीति: उच्च-मार्जिन गतिविधियों में आगे बढ़ो, लेकिन केवल पिछले चरण में महारत हासिल करने के बाद।

पाठ 4: पूंजी-गहन व्यवसाय में ऋण अनुशासन लगातार क्षमता वृद्धि के बावजूद, Vardhman एक से कम के डेट-इक्विटी अनुपात को बनाए रखने में सक्षम रहा — टेक्सटाइल विनिर्माण में यह उल्लेखनीय है जहां ऋण-वित्तपोषित विस्तार आम है। यह अनुशासन S.P. Oswal के 1982 में एक बैंक मैनेजर के कार्यालय में प्रतीक्षा करने की अपमानजनक घटना से आया। नियम लोहे की तरह मजबूत हो गया: केवल तभी विस्तार करो जब मौजूदा क्षमता 85% उपयोग से अधिक हो, पहले आंतरिक संचय से वृद्धि को वित्तपोषित करो, और ऐसे ऋण सेवा कवरेज अनुपात बनाए रखो जो मंदी में भी टिके रहें।

पाठ 5: कमोडिटी व्यवसायों में दीर्घकालिक सोच टेक्सटाइल में, जहां मार्जिन कम और चक्र क्रूर होते हैं, Vardhman ने लंबा खेल खेला। उन्होंने स्थिरता (sustainability) में निवेश किया इससे पहले कि यह फैशनेबल होता, दशकों में आपूर्तिकर्ता संबंध बनाए, और मंदी के दौरान गुणवत्ता या सेवा में कटौती करने के बजाय कम रिटर्न स्वीकार किए। धैर्य का फल मिला — जब फास्ट फैशन ब्रांड्स को स्थायी साख वाले विश्वसनीय आपूर्तिकर्ताओं की ज़रूरत थी, Vardhman बिल्कुल सही स्थिति में था।

पाठ 6: प्राकृतिक सुरक्षा के रूप में भौगोलिक विविधीकरण 1984 के बाद मजबूर विविधीकरण रणनीतिक लाभ बन गया। छह राज्यों में फैक्ट्रियों के साथ, Vardhman स्थानीय व्यवधानों से निपट सकता था, विविध श्रम पूल तक पहुंच सकता था, राज्य प्रोत्साहन के लिए अनुकूलन कर सकता था, और जब एकल स्थानों पर केंद्रित प्रतिस्पर्धियों को बंद का सामना करना पड़ता था तब भी संचालन बनाए रख सकता था। सीख: भारत जैसे बड़े, विविध देश में, भौगोलिक एकाग्रता एक अनावश्यक गलती है।

पाठ 7: प्रौद्योगिकी निर्भरता के बिना प्रौद्योगिकी अपनाना Vardhman ने आधुनिक मशीनरी में भारी निवेश किया — शटललेस करघे, स्वचालित स्पिनिंग, डिजिटल प्रिंटिंग — लेकिन कभी नहीं भूले कि टेक्सटाइल लोगों का व्यवसाय है। उन्होंने रोजगार के साथ स्वचालन को संतुलित किया, मानव क्षमता को बदलने के बजाय बढ़ाने के लिए प्रौद्योगिकी का उपयोग किया। इस दृष्टिकोण ने उत्पादकता में सुधार करते हुए समुदाय की सद्भावना बनाए रखी।

पाठ 8: केवल व्यवसाय नहीं, संस्थाएं बनाना Sri Aurobindo स्कूल, गांव गोद लेने के कार्यक्रम, उद्योग अपशिष्ट प्रबंधन संघ — Vardhman समझता था कि टिकाऊ व्यवसाय के लिए टिकाऊ समुदायों की आवश्यकता होती है। ये CSR चेकबॉक्स नहीं थे बल्कि उन पारिस्थितिक तंत्रों में रणनीतिक निवेश थे जो कर्मचारी, कच्चा माल और संचालन के लिए सामाजिक लाइसेंस प्रदान करते थे।

पाठ 9: ग्राहक निर्भरता के बिना ग्राहक एकाग्रता जबकि यार्न राजस्व का 70% संबंध-आधारित बिक्री से आता था, कोई भी एकल ग्राहक राजस्व के 10% से अधिक नहीं था। यह मधुर बिंदु — दक्षता के लिए पर्याप्त केंद्रित, लचीलेपन के लिए पर्याप्त विविध — हासिल करने में दशकों लगे। रणनीति: कई छोटे ग्राहकों के साथ शुरू करो, धीरे-धीरे लाभदायक संबंधों पर ध्यान केंद्रित करो, लेकिन कभी निर्भर मत बनो।

पाठ 10: उबाऊ की शक्ति व्यवधान का जश्न मनाने वाले युग में, Vardhman ने "उबाऊ" उद्योगों में निरंतर निष्पादन की शक्ति साबित की। टेक्सटाइल में कभी भी सॉफ्टवेयर के मार्जिन या तकनीक की वृद्धि दर नहीं होगी। लेकिन मनुष्यों को हमेशा कपड़ों की ज़रूरत होगी, जो टेक्सटाइल को एक हमेशा के लिए व्यवसाय बनाता है। अगली बड़ी चीज़ का पीछा करने के बजाय किसी आवश्यक चीज़ में सर्वश्रेष्ठ बनकर, Vardhman ने एंटीफ्रैजाइल दीर्घायु बनाई।

पाठ 11: मार्केटिंग नहीं, रणनीति के रूप में स्थिरता Vardhman की स्थिरता पहल — जल पुनर्चक्रण से लेकर कपास किसान शिक्षा तक — ESG उछाल से दशकों पहले शुरू हुई। वे समझते थे कि संसाधन-गहन विनिर्माण में, स्थिरता अस्तित्व के बराबर है। 99% जल पुनर्प्राप्ति पुरस्कारों के बारे में नहीं थी; यह जल-दुर्लभ क्षेत्रों में संचालन के बारे में थी। गांव गोद लेना दान नहीं था; यह कच्चे माल की आपूर्ति सुरक्षित करना था।

पाठ 12: पारिवारिक मूल्यों के साथ पेशेवर प्रबंधन कई पारिवारिक व्यवसायों के विपरीत जो पेशेवर प्रबंधन का विरोध करते हैं, Vardhman ने पारिवारिक नियंत्रण बनाए रखते हुए इसे अपनाया। प्रमुख पद योग्यता के आधार पर गए, वंश के आधार पर नहीं। तीसरी पीढ़ी को नेतृत्व की भूमिकाओं से पहले खुद को साबित करना पड़ा। यह संतुलन — पारिवारिक प्रतिबद्धता के साथ पेशेवर उत्कृष्टता — ने असामान्य संगठनात्मक लचीलापन बनाया।

मेटा-पाठ: निरंतर अस्तित्व Vardhman का अंतिम पाठ वृद्धि या रिटर्न के बारे में नहीं है — यह अस्तित्व के बारे में है। छह दशकों में, वे लाइसेंस राज, उदारीकरण, वैश्वीकरण, कई वित्तीय संकटों, तकनीकी व्यवधान और पारिवारिक संक्रमण से बचे। उन्होंने यह शानदार रणनीति के माध्यम से नहीं बल्कि सामान्य ज्ञान के निरंतर अनुप्रयोग के माध्यम से किया: अधिक उधार मत लो, जोखिमों को विविधता दो, हितधारकों के साथ निष्पक्ष व्यवहार करो, समुदायों में निवेश करो, और हमेशा अगले संकट के लिए तैयार रहो।

यूनिकॉर्न वैल्यूएशन और एक्सपोनेंशियल ग्रोथ से ग्रस्त आधुनिक उद्यमियों के लिए, Vardhman एक अलग मॉडल पेश करता है: 60 वर्षों तक हर साल जीवित रहने और थोड़ा सुधार करने का चक्रवृद्धि प्रभाव। यह आकर्षक नहीं है, यह पत्रिका कवर नहीं बनाएगा, लेकिन यह धन से अधिक मूल्यवान कुछ बनाता है — विरासत।

Harvard के प्रोफेसर केस का समापन करते हैं: "Vardhman हमें सिखाता है कि व्यवसाय में, जैसे विकास में, यह सबसे मजबूत या सबसे चतुर नहीं है जो जीवित रहता है — यह सबसे अनुकूलनीय है। और अनुकूलनशीलता नवीनतम प्रवृत्ति की ओर मुड़ने के बारे में नहीं है; यह ऐसी क्षमताओं के निर्माण के बारे में है जो आपको किसी भी वातावरण में नेविगेट करने की अनुमति देती हैं।" छात्र सहमति में सिर हिलाते हैं, लेकिन अधिकांश अभी भी अगले हॉट स्टार्टअप का पीछा करेंगे। यह ठीक है — इसका मतलब है उन लोगों के लिए कम प्रतिस्पर्धा जो Vardhman की रणनीति को समझते हैं: धीमा, स्थिर और अजेय।

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XI. The Future: Challenges & Opportunities

वैश्विक वस्त्र व्यवस्था टूट रही है। बांग्लादेश, जो लंबे समय से दुनिया की गारमेंट फैक्ट्री रहा है, राजनीतिक अस्थिरता का सामना कर रहा है, जिससे वैश्विक ब्रांड विकल्प तलाश रहे हैं। चीन, अपनी विनिर्माण क्षमता के बावजूद, पश्चिमी ब्रांडों के लिए बहुत महंगा और भू-राजनीतिक रूप से जटिल होता जा रहा है। वियतनाम और इंडोनेशिया की क्षमता सीमित है। इस उथल-पुथल में भारत कदम रख रहा है, और Vardhman उस अग्रिम पंक्ति में खड़ा है जो दशकों में वस्त्र विनिर्माण के सबसे बड़े पुनर्वितरण का गवाह बन सकता है।

China Plus One रणनीति China Plus Many में विकसित हो गई है, और भारत के फायदे प्रभावशाली हैं: विशाल घरेलू कपास उत्पादन, लाखों कुशल वस्त्र कामगार, बेहतर होती इंफ्रास्ट्रक्चर, और सबसे महत्वपूर्ण, लोकतांत्रिक स्थिरता जो बांग्लादेश के पास नहीं है। Vardhman के लिए, अपनी 15 फैक्ट्रियों और सिद्ध निष्पादन क्षमता के साथ, यह एक पीढ़ी में एक बार मिलने वाला अवसर है कि वह बाधित सप्लाई चेन से हिस्सेदारी हासिल करे।

लेकिन यह अवसर ऐसी चुनौतियों के साथ आता है जो किसी भी प्रबंधन टीम की परीक्षा ले सकती हैं। वैश्विक वस्त्र मांग कमजोर हो रही है क्योंकि महंगाई उपभोक्ता खर्च को दबा रही है। टिकाऊ फैशन (sustainable fashion) मार्केटिंग से अनिवार्य बनता जा रहा है, जिसके लिए ट्रेसेबिलिटी और पर्यावरण अनुपालन में निवेश की आवश्यकता है जो मार्जिन पर दबाव डालेगा। ऑटोमेशन श्रम-गहन लाभ को खतरे में डाल रहा है जिसने एशियाई वस्त्रों को प्रतिस्पर्धी बनाया। सबसे चिंताजनक बात यह है कि आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस और उन्नत विनिर्माण वस्त्र उत्पादन को विकसित बाजारों में वापस स्थानांतरित कर सकते हैं, जिससे दशकों के ऑफशोरिंग लाभ खत्म हो सकते हैं।

तकनीकी वस्त्रों (technical textiles) की ओर बढ़ना Vardhman का भविष्य पर दांव है। पारंपरिक वस्त्रों के विपरीत जहां भारत कीमत पर प्रतिस्पर्धा करता है, तकनीकी वस्त्र नवाचार पर प्रतिस्पर्धा करते हैं — स्वास्थ्य सेवा के लिए चिकित्सा वस्त्र, इंफ्रास्ट्रक्चर के लिए जियोटेक्सटाइल, रक्षा के लिए सुरक्षात्मक वस्त्र। मार्जिन अधिक हैं, प्रतिस्पर्धा कम गहन है, और विकास दर बेहतर है। तकनीकी वस्त्रों में Vardhman की योजनाबद्ध 15 लाख मीटर प्रति माह की क्षमता सफलतापूर्वक लागू होने पर इसकी अर्थव्यवस्था को बदल सकती है।

नवीकरणीय ऊर्जा परिवर्तन आवश्यकता और अवसर दोनों है। वर्तमान में, हरित ऊर्जा कंपनी के कुल बिजली उपयोग का केवल 2.5-3% है, लेकिन इसे 25-30% तक बढ़ाने की योजना है। यह केवल स्थिरता प्रमाण-पत्रों के बारे में नहीं है — यह लागत प्रतिस्पर्धात्मकता के बारे में है। भारत में सौर ऊर्जा अब ग्रिड बिजली से सस्ती है, और ऊर्जा-गहन वस्त्र विनिर्माण के लिए, यह परिवर्तन संरचनात्मक लागत लाभ प्रदान कर सकता है।

वस्त्रों का डिजिटल परिवर्तन जटिल चुनौतियां प्रस्तुत करता है। जबकि Vardhman ने ऑटोमेशन और IT सिस्टम में निवेश किया है, अगली लहर — AI-संचालित मांग पूर्वानुमान, ब्लॉकचेन सप्लाई चेन ट्रैकिंग, डिजिटल ट्विन मैन्युफैक्चरिंग — पारंपरिक वस्त्र दक्षताओं से परे क्षमताओं की आवश्यकता है। जोखिम यह है कि वस्त्रों में प्रवेश करने वाली प्रौद्योगिकी कंपनियां उन पारंपरिक निर्माताओं को बाधित कर सकती हैं जो प्रौद्योगिकी को मुख्य क्षमता के बजाय एक उपकरण के रूप में देखते हैं।

Make in India और PLI योजनाएं सरकारी समर्थन प्रदान करती हैं लेकिन प्रतिस्पर्धी तीव्रता भी पैदा करती हैं। हर वस्त्र कंपनी PLI लाभ हासिल करने के लिए क्षमता का विस्तार कर रही है, जो संभावित रूप से अधिक आपूर्ति पैदा कर सकती है जबकि वैश्विक मांग कम हो रही है। Vardhman के ₹2,000 करोड़ के विस्तार को सावधानी से संतुलित करना होगा ताकि उद्योग-व्यापी क्षमता अधिकता में न फंसे।

श्रम गतिशीलता नाटकीय रूप से बदल रही है। युवा कार्यबल तेजी से फैक्ट्री के काम की तुलना में सेवा नौकरियों को प्राथमिकता दे रहा है। Vardhman के 30,000 कर्मचारी विशाल मानव पूंजी का प्रतिनिधित्व करते हैं, लेकिन अगली पीढ़ी को आकर्षित करने और बनाए रखने के लिए फैक्ट्री के काम की फिर से कल्पना करने की आवश्यकता है — बेहतर स्थितियां, करियर प्रगति, और प्रौद्योगिकी एकीकरण जो विनिर्माण को संक्रमणकालीन के बजाय आकांक्षी बनाता है।

स्थिरता की अनिवार्यता अनुपालन से परे है। फास्ट फैशन हमले के तहत है, यूरोपीय नियमों में विस्तारित उत्पादक जिम्मेदारी और चक्रीय अर्थव्यवस्था सिद्धांतों की आवश्यकता है। Vardhman की Better Cotton Initiative सदस्यता और शून्य-तरल निर्वहन संयंत्र इसे अच्छी स्थिति में रखते हैं, लेकिन अगला चरण — रासायनिक पुनर्चक्रण, जैव-अपघटनीय सिंथेटिक्स, कार्बन-तटस्थ संचालन — वर्तमान क्षमताओं से परे नवाचार की आवश्यकता है।

वैश्विक व्यापार विखंडन रणनीतिक दुविधाएं पैदा करता है। जैसे-जैसे सप्लाई चेन क्षेत्रीयकृत होती हैं, Vardhman को यह तय करना होगा कि भारत-केंद्रित रहना है या अंतर्राष्ट्रीय विनिर्माण स्थापित करना है। पहला परिचालन नियंत्रण को संरक्षित करता है लेकिन बाजार पहुंच को सीमित करता है; दूसरा ग्राहकों से निकटता सक्षम करता है लेकिन भारत की लागत लाभ को कमजोर करता है।

पारिवारिक संक्रमण अनिश्चितता का एक और आयाम जोड़ता है। जबकि तीसरी पीढ़ी ने सक्षमता साबित की है, चौथी पीढ़ी की भागीदारी अस्पष्ट रहती है। पारिवारिक व्यवसाय अक्सर संघर्ष करते हैं जब पेशेवर आकांक्षाएं व्यावसायिक आवश्यकताओं से अलग हो जाती हैं। पारिवारिक नियंत्रण बनाए रखते हुए विश्व-स्तरीय प्रतिभा को आकर्षित करना तेजी से चुनौतीपूर्ण होता जाता है क्योंकि व्यवसाय अधिक जटिल होता जाता है।

अप्रत्याशित क्षेत्रों से प्रतिस्पर्धा तीव्र हो रही है। Amazon और Alibaba विनिर्माण में पीछे की ओर एकीकृत हो रहे हैं। Zara और H&M जैसे ब्रांड प्रत्यक्ष आपूर्तिकर्ता संबंध बना रहे हैं। प्रौद्योगिकी कंपनियां डिजिटल-प्रथम वस्त्र ब्रांड बना रही हैं। ब्रांड-आपूर्तिकर्ता संबंधों की आरामदायक गतिशीलता जिसे Vardhman ने दशकों तक नेविगेट किया, अधिक जटिल, बहु-हितधारक पारिस्थितिकी तंत्र में घुल रही है।

जलवायु परिवर्तन अस्तित्वगत सवाल उठाता है। कपास की खेती के लिए विशाल जल संसाधनों की आवश्यकता होती है जो भारत में तेजी से दुर्लभ होते जा रहे हैं। चरम मौसम की घटनाएं बढ़ती आवृत्ति के साथ सप्लाई चेन को बाधित करती हैं। बढ़ते तापमान कामगार उत्पादकता और ऊर्जा लागत को प्रभावित करते हैं। Vardhman का भौगोलिक विविधीकरण कुछ सुरक्षा प्रदान करता है, लेकिन जलवायु अनुकूलन के लिए संचालन की मौलिक पुनर्विचार की आवश्यकता है।

फिर भी इन चुनौतियों के भीतर उन लोगों के लिए अवसर हैं जिनके पास पूंजी, क्षमता और साहस है। खंडित वस्त्र उद्योग का समेकन Vardhman जैसे बड़े खिलाड़ियों का पक्ष लेता है। टिकाऊ फैशन की ओर बदलाव स्थापित प्रमाण-पत्रों के साथ शुरुआती कदम उठाने वालों को पुरस्कृत करता है। आधुनिक सप्लाई चेन की जटिलता एकल-चरण ऑपरेटरों की तुलना में एकीकृत निर्माताओं को लाभान्वित करती है।

Vardhman के भविष्य के लिए निवेश मामला तीन रणनीतिक अनिवार्यताओं के निष्पादन पर निर्भर करता है: कमोडिटी ट्रैप गतिशीलता से बचने के लिए तकनीकी वस्त्रों में सफलतापूर्वक प्रवेश करना, स्थिरता नेतृत्व प्राप्त करना जो प्रीमियम मूल्य निर्धारण की मांग करता है, और परिचालन उत्कृष्टता बनाए रखते हुए पारिवारिक संक्रमण को नेविगेट करना।

अगला दशक यह निर्धारित करेगा कि Vardhman भारत के सबसे बड़े वस्त्र निर्माता से वैश्विक वस्त्र नेता में बदलता है, या एक स्थिर लेकिन उबाऊ कमोडिटी उत्पादक बना रहता है। नींव — पैमाना, एकीकरण, संबंध, और बैलेंस शीट — मजबूत हैं। दृष्टि — तकनीकी वस्त्र, स्थिरता, और भौगोलिक विस्तार — स्पष्ट है। जो अनिश्चित रहता है वह ऐसे वातावरण में निष्पादन है जहां वैश्विक वस्त्र व्यापार के नियम वास्तविक समय में फिर से लिखे जा रहे हैं।

निवेशकों के लिए, Vardhman कई परिवर्तनों पर एक जटिल दांव का प्रतिनिधित्व करता है — भारत का विनिर्माण उदय, टिकाऊ फैशन की मुख्यधारा अपनाना, और पारिवारिक व्यवसाय विकास। नकारात्मक पक्ष संपत्ति मूल्य और नकदी सृजन द्वारा संरक्षित है। सकारात्मक पक्ष प्रबंधन की वैश्विक वस्त्र इतिहास की शायद सबसे जटिल अवधि को नेविगेट करने की क्षमता पर निर्भर करता है। यह कमजोर दिल वालों के लिए कहानी नहीं है, लेकिन जो समझते हैं कि परिवर्तन अक्सर धीरे-धीरे होता है, फिर अचानक, Vardhman उन बदलावों के लिए एक्सपोजर प्रदान करता है जो वैश्विक विनिर्माण की अगली पीढ़ी को परिभाषित कर सकते हैं।

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XII. Conclusion: The Fabric of Endurance

छह दशक पहले, लुधियाना की एक साधारण फैक्ट्री में 6,000 स्पिंडल के साथ, लाला रत्तन चंद ओसवाल ने वह शुरुआत की जो आज Vardhman Textiles बन चुका है। आज, जब वे शुरुआती स्पिंडल दो सौ गुना बढ़कर 1.2 मिलियन हो चुके हैं, जब राजस्व ₹100 बिलियन के करीब पहुंच रहा है, और जब चौथी पीढ़ी कमान संभालने की तैयारी कर रही है, तब हम आखिरकार इस उल्लेखनीय उद्यम द्वारा बुने गए पूरे पैटर्न को देख सकते हैं।

Vardhman की कहानी आसान वर्गीकरण को नकारती है। यह न तो कोई तेज़ी से बढ़ने वाली कहानी है जिसे venture capitalists सराहते हैं, न ही कोई स्थिर compounder है जिसे value investors पसंद करते हैं। बल्कि, यह कुछ और दुर्लभ और शायद अधिक मूल्यवान चीज़ को दर्शाता है: संस्थागत लचीलापन। License Raj और उदारीकरण से लेकर, पारिवारिक विभाजन और उत्तराधिकार से लेकर, तकनीकी बदलाव और वैश्विक प्रतिस्पर्धा के दौर में, Vardhman केवल बचा नहीं रहा — यह विकसित हुआ।

आंकड़े केवल कहानी का एक हिस्सा बताते हैं। हाँ, 7.76% पांच वर्षीय revenue CAGR निराश करता है, और 8.70% ROE मुश्किल से पूंजी की लागत को कवर करता है। लेकिन ये मेट्रिक्स रणनीतिक स्थिति, संचालन क्षमताओं, और सबसे महत्वपूर्ण, उस संगठनात्मक DNA को नहीं पकड़ पाते जो अनुकूलन को सक्षम बनाता है। जब आपके इतिहास में 1984 की पंजाब हिंसा, 2008 के वित्तीय संकट और एक वैश्विक महामारी से गुज़रना शामिल है, तो तिमाही आय में उतार-चढ़ाव कम चिंताजनक लगता है।

Vardhman हमें जो सिखाता है वह कपड़ा उद्योग से परे है। बदलाव के दीवानेपन के इस युग में, यह निरंतरता की शक्ति को प्रदर्शित करता है। जबकि startups product-market fit खोजने के लिए पागलों की तरह भटकते हैं, Vardhman ने 60 साल फाइबर को कपड़े में बदलने की प्राचीन कला को परिपूर्ण करने में लगाए। जबकि technology कंपनियां winner-take-all markets का पीछा करती हैं, Vardhman ने एक ऐसा व्यवसाय बनाया जहां शीर्ष तीन में से एक होना समृद्धि के लिए पर्याप्त है। जबकि आधुनिक कॉर्पोरेशन तिमाही आय के लिए optimize करते हैं, Vardhman पीढ़ियों की संपत्ति के लिए optimize करता है।

स्थिरता की पहल गहरी बुद्धिमत्ता को दर्शाती हैं। गांव गोद लेने का कार्यक्रम जो कपास की कमी के संकट के जवाब के रूप में शुरू हुआ, वह उद्योग-कृषि साझेदारी का एक मॉडल बन गया। पानी की कमी से जन्म लेने वाली water recycling प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बन गई। शिक्षा और स्वास्थ्य सेवा में निवेश ने वफादार समुदायों का निर्माण किया जिन्होंने अशांत समय में स्थिर कार्यबल प्रदान किया। ये CSR पहल नहीं थीं — ये जीवित रहने की रणनीतियां थीं जो संयोग से समाज को लाभान्वित करती थीं।

परिवार की गतिशीलता एशियाई व्यवसाय के लिए सबक प्रदान करती है। जब रुचियां अलग हुईं तो शांतिपूर्ण विभाजन, वंशावली पर योग्यता की जिद, पीढ़ियों के बीच सहज परिवर्तन — ये परिवार और व्यवसाय के जटिल प्रतिच्छेदन को प्रबंधित करने के masterclasses हैं। S.P. Oswal का यह कहना कि "मैं संतुष्टि के साथ बैठ सकता हूं कि आने वाले समय में मुझे कोई विवाद नहीं दिखता" — अपने भाइयों को अलग होते देखने के बाद — पारिवारिक उद्यमों में दुर्लभ भावनात्मक परिपक्वता को दर्शाता है।

निवेशकों के लिए, Vardhman एक दार्शनिक प्रश्न प्रस्तुत करता है: मूल्य क्या है? अगर मूल्य का मतलब आंतरिक मूल्य से कम पर संपत्ति खरीदना है, तो Vardhman के मामूली multiples और मजबूत asset base योग्य हैं। अगर मूल्य टिकाऊ प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, तो Vardhman का vertical integration और ग्राहक संबंध योग्य हैं। लेकिन अगर मूल्य पूंजी पर उच्च रिटर्न और तेज़ विकास है, तो Vardhman निराश करता है। शायद जवाब यह है कि Vardhman एक अलग तरह का मूल्य प्रदान करता है — भारत के manufacturing भविष्य पर विकल्प के साथ वास्तविक संपत्ति और cash flows से downside protection।

Technical textiles की ओर बदलाव और renewable energy transition बताता है कि प्रबंधन समझता है कि पिछली सफलता भविष्य की प्रासंगिकता की गारंटी नहीं देती। ₹2,000 करोड़ के विस्तार का दांव दिखाता है कि जब अन्य पीछे हटते हैं तब निवेश करने का साहस। अनिवार्य होने से पहले sustainability पर ध्यान केंद्रित करना दूरदर्शिता दिखाता है जिसे वित्तीय मेट्रिक्स नहीं पकड़ पाते। ये रणनीतिक कदम विफल हो सकते हैं, लेकिन वे कुछ मूल्यवान प्रदर्शित करते हैं — संस्थागत जीवन शक्ति जो संगठनात्मक जड़ता को रोकती है।

आगे देखते हुए, Vardhman अपनी अब तक की सबसे जटिल चुनौतियों का सामना कर रहा है। वैश्विक supply chains क्षेत्रीयकरण कर रही हैं जब इसने वैश्विक क्षमताएं बनाई हैं। Sustainability की आवश्यकताएं बढ़ रही हैं जब मार्जिन कम हो रहे हैं। Technology पारंपरिक manufacturing को बाधित कर रही है जब इसने पारंपरिक संचालन को परिपूर्ण किया है। अगला दशक परीक्षण करेगा कि छह दशकों के विकास ने सच्ची अनुकूलन क्षमता बनाई या केवल एक गायब होती दुनिया के लिए optimize किया।

फिर भी Vardhman के खिलाफ दांव लगाना मूर्खता लगती है। यह वह कंपनी है जिसने एक प्रधानमंत्री की हत्या को रणनीतिक लाभ में बदल दिया, जिसने पानी के संकट को पर्यावरणीय नेतृत्व में बदल दिया, जिसने पारिवारिक विभाजन को शांतिपूर्ण परिवर्तन में बदल दिया। भविष्य में जो भी हो — चाहे Bangladesh का disruption अवसर पैदा करे या Vietnam नया textile hub बने, चाहे sustainable fashion premiums साकार हों या मृगतृष्णा बने रहें, चाहे चौथी पीढ़ी आगे बढ़े या केवल बनाए रखे — Vardhman संभवतः अनुकूलित होगा, जीवित रहेगा, और क्षमता और पूंजी के अपने धैर्यपूर्ण संचय को जारी रखेगा।

Vardhman से अंतिम सबक कपड़ा या यहां तक कि व्यवसाय के बारे में नहीं है — यह समय के बारे में है। एक ऐसी दुनिया में जो तिमाही पूंजीवाद की ओर तेजी से बढ़ रही है, जहां कंपनियां दशकों में जीती और मरती हैं, जहां disruption का जश्न मनाया जाता है और परंपरा को खारिज किया जाता है, Vardhman हमें याद दिलाता है कि कुछ चीजों को बनाने में पीढ़ियां लगती हैं। विश्वास, प्रतिष्ठा, क्षमता, संबंध — ये धीरे-धीरे compound होते हैं लेकिन ऐसी खाई बनाते हैं जिसे venture capital की कोई भी राशि जल्दी से replicate नहीं कर सकती।

जैसे-जैसे वैश्विक supply chains पुनर्गठित होती हैं, जैसे-जैसे sustainability अस्तित्व का सवाल बनती है, जैसे-जैसे भारत अपनी manufacturing नियति की तलाश करता है, Vardhman एक महत्वपूर्ण मोड़ पर खड़ा है। रूढ़िवादी balance sheet, संचालन क्षमताएं, रणनीतिक स्थिति — सभी परिवर्तन के लिए तत्परता का सुझाव देते हैं। क्या प्रबंधन इस परिवर्तन को उन सांस्कृतिक मूल्यों को बनाए रखते हुए निष्पादित कर सकता है जिन्होंने जीवित रहना संभव बनाया, यह अनिश्चित बना हुआ है।

लेकिन अनिश्चितता वहीं है जहां अवसर रहता है। उनके लिए जो समझते हैं कि व्यवसाय अंततः तिमाहियों पर नहीं बल्कि पीढ़ियों में मूल्य सृजन के बारे में है, Vardhman कुछ कीमती प्रदान करता है — मानवता के सबसे आवश्यक उद्योगों में से एक के प्रति exposure, ऐसे लोगों द्वारा संचालित जो सफलता को दशकों में मापते हैं, जीवन भर बनाई गई क्षमताओं के साथ, उन जरूरतों की सेवा करते हुए जो तब तक मौजूद रहेंगी जब तक मनुष्यों को कपड़ों की आवश्यकता है।

Vardhman Textiles की कहानी समाप्त नहीं हुई है। अगले अध्याय — technical textiles, renewable energy, चौथी पीढ़ी का नेतृत्व — अभी अनलिखे हैं। लेकिन अगर इतिहास मार्गदर्शन करे, तो वे अनुकूलन, लचीलापन और लाभ के शांत संचय के अध्याय होंगे। एक रातोंरात सफलता के दीवाने व्यावसायिक दुनिया में, Vardhman साबित करता है कि कुछ साम्राज्य धागे-धागे, साल-दर-साल, पीढ़ी-दर-पीढ़ी बनाए जाते हैं। धैर्य का कपड़ा, यह पता चलता है, धैर्य, दृढ़ता और इस गहन समझ से बुना जाता है कि व्यवसाय में, जीवन की तरह, जीवित रहना फलने-फूलने का पहला कदम है।