बैंक ऑफ बड़ौदा: राष्ट्र निर्माण करने वाला बैंक वैश्विक स्तर पर जाता है
I. परिचय एवं एपिसोड रोडमैप
वडोदरा, गुजरात के हृदय में, जुलाई 1908 की एक मानसूनी सुबह, कुछ असाधारण घटित हुआ। बड़ौदा के महाराजा, महाराजा सयाजीराव गायकवाड़ III द्वारा 20 जुलाई 1908 को इस बैंक की स्थापना की गई, जो भारत की सबसे प्रसिद्ध वित्तीय संस्थानों में से एक बनने की शुरुआत थी। ब्रिटिश हितों द्वारा स्थापित विशिष्ट औपनिवेशिक युग के बैंकों के विपरीत, यह अलग था—एक रियासती बैंक जिसका दृष्टिकोण मात्र वाणिज्य से कहीं व्यापक था।
आज हमारी खोज को संचालित करने वाला मूलभूत प्रश्न गहरा है: कैसे एक रियासत में एक प्रगतिशील महाराजा द्वारा स्थापित एक क्षेत्रीय बैंक भारत के तीसरे सबसे बड़े ऋणदाता में रूपांतरित हुआ, औपनिवेशवाद, स्वतंत्रता, राष्ट्रीयकरण से गुज़रते हुए, और अंततः वैश्विक बैंकिंग इतिहास के सबसे साहसिक विलयों में से एक का संचालन करते हुए?
यह केवल बैलेंस शीट और शाखा विस्तार की कहानी नहीं है। यह बैंकिंग के माध्यम से राष्ट्र-निर्माण की कथा है, उन आर्थिक तूफानों का सामना करने की जिन्होंने दर्जनों प्रतिस्पर्धियों को नष्ट कर दिया, साहसिक अंतर्राष्ट्रीय विस्तार की जब अन्य सीमाओं से बाहर निकलने से डरते थे, और 2019 के मेगा-विलय की जिसने ₹14.82 ट्रिलियन से अधिक की संपत्ति वाला एक बैंकिंग दिग्गज बनाया। यह उस संस्था के बारे में है जिसने भारत के आर्थिक रूपांतरण में गवाह और भागीदार दोनों की भूमिका निभाई—रियासत से स्वतंत्रता तक, समाजवादी नियंत्रण से उदारीकरण तक, घरेलू फोकस से वैश्विक महत्वाकांक्षाओं तक।
बैंक ऑफ बड़ौदा की यात्रा को विशेष रूप से आकर्षक बनाता है तीन अलग-अलग शताब्दियों में इसकी प्रासंगिकता बनाए रखने की क्षमता। ब्रिटिश राज के अंतिम दिनों में स्थापित, यह स्वतंत्रता के दौरान फला-फूला, राष्ट्रीयकरण से बचा, तकनीक को अपनाया, और फिनटेक व्यवधान और डिजिटल बैंकिंग के युग में प्रतिस्पर्धा करता रहा। यह अनुकूलनशीलता, वाणिज्यिक सफलता और सामाजिक जिम्मेदारी दोनों के प्रति इसकी अटूट प्रतिबद्धता के साथ, इस बात को समझने के लिए गहरी सीख प्रदान करती है कि संस्थाएं कैसे टिक सकती हैं और विकसित हो सकती हैं।
जैसे ही हम इस गहरी खोज की शुरुआत करते हैं, हम उन विषयों की खोज करेंगे जो बैंकिंग से कहीं व्यापक प्रतिध्वनि रखते हैं: संस्थागत निर्माण में दूरदर्शी नेतृत्व की भूमिका, सरकारी स्वामित्व और वाणिज्यिक स्वायत्तता के बीच नाजुक संतुलन, बड़े पैमाने पर विलय में सांस्कृतिक एकीकरण की चुनौतियां, और पारंपरिक बैंक से डिजिटल पावरहाउस में रूपांतरण। हम देखेंगे कि कैसे बैंक ऑफ बड़ौदा ने गैर-निष्पादित परिसंपत्तियों, नियामक बदलावों और तीव्र प्रतिस्पर्धा के कठिन पानी में नेवीगेट किया, जबकि लाखों लोगों के लिए एक विश्वसनीय वित्तीय भागीदार के रूप में अपनी स्थिति बनाए रखी।
II. शाही मूल और महाराजा का दृष्टिकोण (1908–1940s)
बैंक ऑफ बड़ौदा की कहानी किसी बोर्डरूम या वित्तीय जिले से नहीं, बल्कि भारत के सबसे प्रबुद्ध शासकों में से एक के प्रगतिशील दरबार से शुरू होती है। महाराजा सयाजीराव गायकवाड़ तृतीय ने न केवल शैक्षिक और सामाजिक सुधारों का नेतृत्व किया बल्कि बड़ौदा राज्य के आर्थिक विकास में भी महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। उनके उल्लेखनीय आर्थिक उद्यमों में, रेलमार्ग की स्थापना और 1908 में बैंक ऑफ बड़ौदा की स्थापना प्रमुखता से दिखती है।
बैंक के लिए महाराजा का दृष्टिकोण उल्लेखनीय रूप से दूरदर्शी और व्यापक था। संस्थापक का दृढ़ विश्वास था कि, "इस प्रकृति का एक बैंक पैसे के उधार देने, स्थानांतरण और जमा के लिए एक लाभकारी एजेंसी साबित होगा और राज्य के साथ-साथ आसपास के क्षेत्रों की कला, उद्योगों और वाणिज्य के विकास में एक शक्तिशाली कारक होगा"। यह केवल एक वित्तीय संस्थान बनाने के बारे में नहीं था; यह एक पूरे क्षेत्र और उससे आगे के आर्थिक विकास को उत्प्रेरित करने के बारे में था।
औपचारिक स्थापना सावधानीपूर्वक कानूनी आधार के साथ आई। जुलाई 1908 में 1887 के कंपनी अधिनियम के तहत स्थापित बैंक ऑफ बड़ौदा तब से सफलतापूर्वक बढ़ा और विस्तृत हुआ है। स्थापना एक एकल प्रयास नहीं था बल्कि प्रमुख व्यापारिक नेताओं के एक समूह का प्रयास था। 1908 में, सयाजीराव गायकवाड़ तृतीय ने बैंक ऑफ बड़ौदा (BoB) की स्थापना की, जिसमें उद्योग के अन्य दिग्गज जैसे संपतराव गायकवाड़, राल्फ व्हाइटनैक, वीठलदास ठाकरसी, लल्लुभाई समलदास, तुलसीदास किलाचंद और एनएम चोकसी शामिल थे।
बैंक के शुरुआती दिन एक औपचारिक शुरुआत से चिह्नित थे जो परंपरा और महत्वाकांक्षा दोनों को दर्शाते थे। इसकी स्थापना महान दूरदर्शी स्वर्गीय बड़ौदा महाराजा - सर सयाजीराव गायकवाड़-तृतीय द्वारा की गई थी। 18 जुलाई 1908, एक शुभ दिन पर, महाराजा ने शहर के केंद्र में एक छोटे किराए के कार्यालय तक हाथी की सवारी की। वे सुबह 11 बजे से पहले पहुंचे, और 101 सोने के सिक्कों से भरी एक चांदी की थाली जमा की - यही बैंक ऑफ बड़ौदा की पहली जमा थी। यह प्रतीकात्मक कार्य, जो शाही संरक्षण को आधुनिक बैंकिंग के साथ मिलाता था, ने एक ऐसी संस्था का माहौल तैयार किया जो पारंपरिक मूल्यों को प्रगतिशील वित्त के साथ जोड़ने का काम करेगी।
बैंक की शुरुआती विस्तार रणनीति पद्धतिगत और रणनीतिक थी। दो साल बाद, BoB ने अहमदाबाद में अपनी पहली शाखा स्थापित की। बड़ौदा की सीमाओं से आगे का यह कदम उन महत्वाकांक्षाओं का संकेत था जो केवल रियासत की सेवा से कहीं आगे तक फैली हुई थीं। अहमदाबाद, गुजरात के वाणिज्यिक केंद्र के रूप में, व्यापक विस्तार के लिए एकदम सही लॉन्चिंग पैड प्रदान करता था।
बैंक की लचक की सच्ची परीक्षा इसके अस्तित्व की शुरुआत में ही आ गई। वर्ष 1913 से 1917 के दौरान, एक वित्तीय संकट के कारण भारत में 87 बैंक बंद हो गए। इन चुनौतियों के बावजूद, बैंक ऑफ बड़ौदा ने अपनी अटूट वित्तीय अखंडता के कारण तूफान का सामना किया, एक विरासत जो आज भी इसकी भावना को परिभाषित करती है। यह उत्तरजीविता, जब कई अन्य नष्ट हो गए, केवल भाग्य नहीं था - यह रूढ़िवादी उधार प्रथाओं, मजबूत पूंजी भंडार, और शाही समर्थन से प्रेरित विश्वास का परिणाम था।
बड़ौदा की रियासत खुद बैंक की स्थापना के लिए एक अनूठा संदर्भ प्रदान करती थी। सयाजीराव गायकवाड़ तृतीय के शासन के तहत, बड़ौदा भारत के सबसे प्रगतिशील राज्यों में से एक था, जिसमें शिक्षा (मुफ्त और अनिवार्य प्राथमिक शिक्षा सहित), सामाजिक सुधार (अस्पृश्यता के खिलाफ उपाय सहित), और आर्थिक विकास की पहल थी। बैंक एक व्यापक आधुनिकीकरण एजेंडे का हिस्सा था जिसमें पुस्तकालयों, विश्वविद्यालयों और औद्योगिक उद्यमों की स्थापना शामिल थी। प्रगति के इस पारिस्थितिकी तंत्र ने बैंक के विकास के लिए उपजाऊ भूमि तैयार की।
बैंकिंग के प्रति महाराजा का दृष्टिकोण उनकी व्यापक विदेश यात्राओं से प्रभावित था, जहां उन्होंने यूरोप और अमेरिका में आधुनिक वित्तीय प्रणालियों का अवलोकन किया था। वे समझते थे कि आर्थिक विकास के लिए न केवल पूंजी की आवश्यकता होती है बल्कि इसकी तैनाती के लिए कुशल तंत्र की भी आवश्यकता होती है। बैंक की कल्पना उद्यमिता के लिए एक उत्प्रेरक के रूप में की गई थी, जो स्थानीय व्यापारियों और उद्योगपतियों को अपने व्यवसाय के विस्तार के लिए ऋण तक पहुंच प्रदान करने में सक्षम बनाता था।
1920 और 1930 के दशक के दौरान, बैंक ने गुजरात और पड़ोसी क्षेत्रों में अपना निरंतर विस्तार जारी रखा। प्रत्येक नई शाखा को वाणिज्यिक क्षमता और रणनीतिक महत्व के आधार पर सावधानीपूर्वक चुना गया था। बैंक ने विश्वसनीयता और विवेकपूर्ण प्रबंधन के लिए एक प्रतिष्ठा विकसित की, जिससे धनी अभिजात वर्ग और उभरते मध्यम वर्ग दोनों से जमा आकर्षित हुई। इसके ऋण पोर्टफोलियो ने कपड़ा मिलों से लेकर कृषि उद्यमों तक सब कुछ का समर्थन किया, जो क्षेत्र के आर्थिक विकास में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता था।
"उद्देश्य के साथ बैंकिंग" का दर्शन शुरुआत से ही निहित था। जबकि वाणिज्यिक व्यवहार्यता महत्वपूर्ण थी, बैंक ने कभी भी आर्थिक प्रगति को सुविधाजनक बनाने के अपने व्यापक मिशन की दृष्टि नहीं खोई। इसमें केवल बड़े उद्योगपतियों के नहीं बल्कि छोटे व्यापारियों और कारीगरों का समर्थन करना भी शामिल था। बैंक ने कई ग्राहक-अनुकूल प्रथाओं का अग्रणी काम किया, जिसमें स्थानीय भाषा बैंकिंग (स्थानीय भाषाओं में व्यवसाय संचालन) और मौसमी व्यवसायों के लिए लचीली चुकौती अनुसूचियां शामिल थीं।
महाराजा द्वारा स्थापित शासन संरचना ने रणनीतिक निरीक्षण के साथ पेशेवर प्रबंधन को संतुलित किया। जबकि शाही परिवार का प्रभाव बना रहा, दिन-प्रतिदिन के संचालन को पूरे भारत से भर्ती किए गए अनुभवी बैंकरों द्वारा संभाला गया। स्वामित्व और प्रबंधन का यह अलगाव अपने समय के लिए प्रगतिशील था और इसने पेशेवर बैंकिंग मानकों की स्थापना में मदद की जो आने वाले दशकों में संस्था की अच्छी सेवा करेंगे।
III. स्वतंत्रता से अंतर्राष्ट्रीयकरण तक (1947–1969)
ब्रिटिश शासन का अंत और रियासतों का स्वतंत्र भारत में एकीकरण बैंक ऑफ बड़ौदा के लिए एक महत्वपूर्ण परिवर्तन का प्रतीक था। यह बैंक, जो शाही संरक्षण में फला-फूला था, अब एक नवस्वतंत्र राष्ट्र की जटिलताओं से निपटना था जिसकी अपनी आर्थिक प्राथमिकताएं और नियामक ढांचा था। फिर भी, रक्षात्मक मुद्रा अपनाने के बजाय, बैंक ऑफ बड़ौदा ने किसी भारतीय बैंक द्वारा अपनाई गई सबसे महत्वाकांक्षी अंतर्राष्ट्रीय विस्तार रणनीतियों में से एक की शुरुआत की।
स्वतंत्रता के बाद की अवधि चुनौतियां और अवसर दोनों लेकर आई। बड़ौदा रियासत के बॉम्बे राज्य (और बाद में गुजरात) में एकीकरण के साथ, बैंक ने राज्य-प्रायोजित संस्थान के रूप में अपना विशेष दर्जा खो दिया। हालांकि, इसने इसे भौगोलिक बाधाओं से भी मुक्त कर दिया और इसे राष्ट्रीय और अंतर्राष्ट्रीय स्तर पर सोचने की अनुमति दी। नेतृत्व ने पहचाना कि भारत का प्रवासी समुदाय, विशेषकर पूर्वी अफ्रीका और अन्य ब्रिटिश उपनिवेशों में, एक अनसेवित बाजार था जिसमें महत्वपूर्ण संभावनाएं थीं।
बैंक का घरेलू विकास द्वितीय विश्व युद्ध के बाद तक होता रहा। फिर 1953 में यह हिंद महासागर पार कर केन्या में भारतीयों और युगांडा में भारतीयों के समुदायों की सेवा के लिए मोम्बासा और कंपाला में एक-एक शाखा स्थापित करके गया। पूर्वी अफ्रीका की यह यात्रा यादृच्छिक नहीं थी—यह उन भारतीय व्यापारियों और ट्रेडरों के रास्ते का अनुसरण कर रही थी जिन्होंने औपनिवेशिक काल के दौरान पूरे क्षेत्र में फलते-फूलते व्यवसाय स्थापित किए थे।
1953 में मोम्बासा में पहली विदेशी शाखा खोलने का निर्णय कई स्तरों पर रणनीतिक था। पूर्वी अफ्रीका में व्यापार, वाणिज्य और उद्योग में लगी भारतीय आबादी काफी थी, लेकिन स्थानीय बैंकों द्वारा उनकी सेवा काफी हद तक नहीं हो रही थी। ये समुदाय भारत के साथ मजबूत संबंध बनाए रखते थे, नियमित रूप से घर पैसे भेजते थे और ऐसी वित्तीय सेवाओं की तलाश करते थे जो उनकी अनूठी जरूरतों को समझती हों। बैंक ऑफ बड़ौदा ने खुद को उनके दत्तक घरों और उनकी मातृभूमि के बीच एक सेतु के रूप में स्थापित किया।
विस्तार पूर्वी अफ्रीका में व्यवस्थित रूप से जारी रहा। अगले साल इसने केन्या में दूसरी शाखा नैरोबी में खोली, और 1956 में तंजानिया में दार-ए-सलाम में एक शाखा खोली। प्रत्येक नई शाखा भारतीय व्यवसायों के लिए एक केंद्र का काम करती थी, व्यापार वित्त, प्रेषण की सुविधा प्रदान करती थी, और प्रवासी समुदाय की आवश्यकताओं के अनुकूल बैंकिंग सेवाएं प्रदान करती थी। भारतीय व्यापारिक संस्कृति और प्रथाओं की बैंक की समझ ने इसे स्थानीय और अंतर्राष्ट्रीय बैंकों पर एक महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ दिया।
लेकिन बैंक ऑफ बड़ौदा की अंतर्राष्ट्रीय महत्वाकांक्षाएं अफ्रीका से कहीं आगे तक फैली हुई थीं। 1957 में, बैंक ने एक साहसिक कदम उठाया जो इसे एक सच्ची अंतर्राष्ट्रीय संस्था के रूप में स्थापित करेगा। 1953-1969 की अवधि के दौरान, बैंक ने फिजी में तीन शाखाएं, केन्या में पांच शाखाएं, युगांडा में तीन शाखाएं और लंदन तथा गुयाना में एक-एक शाखा खोली। 1969 से 1974 के बीच, हमने मॉरीशस में तीन शाखाएं, यूके में दो शाखाएं और फिजी में एक शाखा स्थापित की।
1957 में स्थापित लंदन शाखा विशेष रूप से महत्वपूर्ण थी। इसने बैंक ऑफ बड़ौदा को वैश्विक वित्त के केंद्र में स्थापित किया, इसे भारत और ब्रिटेन के बीच व्यापार की सुविधा प्रदान करने, यूके में बढ़ते भारतीय समुदाय की सेवा करने, और दुनिया के सबसे परिष्कृत बैंकिंग बाजारों में से एक से सीखने की सुविधा मिली। लंदन में यह उपस्थिति ने बैंक की अंतर्राष्ट्रीय विश्वसनीयता भी बढ़ाई और दुनिया भर में संवाददाता बैंकिंग संबंधों के दरवाजे खोले।
भारतीय प्रवासी समुदाय का अनुसरण करने की रणनीति उल्लेखनीय रूप से सफल साबित हुई। फिजी में, जहां भारतीयों का आबादी में महत्वपूर्ण हिस्सा था और वे खुदरा व्यापार और कृषि पर हावी थे, बैंक ऑफ बड़ौदा आर्थिक परिदृश्य का अभिन्न अंग बन गया। इसी तरह, गुयाना में, बैंक ने अनुबंधित मजदूरों के वंशजों के रूप में महत्वपूर्ण भारतीय-गुयानी समुदाय की सेवा की।
इस अवधि के दौरान, बैंक ने अंतर्राष्ट्रीय व्यापार वित्त में परिष्कृत क्षमताएं भी विकसित कीं। यह साख पत्र, विदेशी मुद्रा और सीमा पार लेन-देन में विशेषज्ञ बन गया—ऐसे कौशल जो बाद के दशकों में भारत की अर्थव्यवस्था के धीरे-धीरे खुलने पर अमूल्य साबित होंगे। अंतर्राष्ट्रीय नेटवर्क ने मूल्यवान विदेशी मुद्रा आय भी प्रदान की, जो विदेशी मुद्रा की कमी की अवधि के दौरान भारत के लिए महत्वपूर्ण थी।
इस अंतर्राष्ट्रीय जटिलता को संभालने के लिए प्रबंधन संरचना का विकास हुआ। बैंक ने अपने मुख्यालय में एक अंतर्राष्ट्रीय डिवीजन स्थापित किया, जिसमें विदेशी मुद्रा, अंतर्राष्ट्रीय कानून और सीमा पार बैंकिंग के विशेषज्ञ शामिल थे। इसने विशेष रूप से विदेशी पोस्टिंग के लिए स्टाफ की भर्ती और प्रशिक्षण भी शुरू किया, अंतर्राष्ट्रीय अनुभवी बैंकरों का एक संवर्ग बनाया जो भारतीय और वैश्विक दोनों बैंकिंग प्रथाओं को समझते थे।
इस अवधि के दौरान प्रौद्योगिकी अपनाना, आज के मानकों से आदिम होने के बावजूद, अपने समय के लिए प्रगतिशील था। बैंक ने अंतर्राष्ट्रीय संचार के लिए टेलेक्स मशीनों में निवेश किया, शाखाओं में मानकीकृत प्रक्रियाओं को लागू किया, और विभिन्न मुद्राओं और समय क्षेत्रों में खातों के मिलान के लिए सिस्टम विकसित किए। बुनियादी ढांचे और प्रक्रियाओं में ये निवेश भविष्य के विस्तार की आधारशिला रखे।
मेजबान देश के नियामकों के साथ संबंध सावधानीपूर्वक संचालन की आवश्यकता थी। प्रत्येक देश के अपने बैंकिंग नियम, सांस्कृतिक मानदंड और व्यापारिक प्रथाएं थीं। बैंक ऑफ बड़ौदा ने कई न्यायक्षेत्रों में नियामक अनुपालन में विशेषज्ञता विकसित की—एक क्षमता जो वैश्विक स्तर पर बैंकिंग नियमों के अधिक जटिल होने के साथ तेजी से मूल्यवान बनती गई।
बैंक ने भारत और इसके मेजबान देशों के बीच व्यापार की सुविधा प्रदान करने में भी महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। इसने कपड़ों से लेकर मसालों तक भारतीय वस्तुओं के आयात को वित्तपोषित किया, और स्थानीय व्यवसायों को वापस भारत में कमोडिटी निर्यात में मदद की। बैंक की वित्तीय सेवाओं द्वारा समर्थित व्यापार का यह द्विमार्गी प्रवाह भारत और इन राष्ट्रों के बीच आर्थिक संबंधों को मजबूत बनाया।
अंतर्राष्ट्रीय विस्तार के दौरान जोखिम प्रबंधन निरंतर चिंता का विषय था। कुछ अफ्रीकी देशों में राजनीतिक अस्थिरता, मुद्रा उतार-चढ़ाव, और विविध नियामक वातावरण सभी चुनौतियां पेश करते थे। बैंक ने मजबूत जोखिम मूल्यांकन ढांचे विकसित किए और रूढ़िवादी उधार प्रथाओं को बनाए रखा, जिसने इसे युगांडा और केन्या में राजनीतिक उथल-पुथल सहित विभिन्न संकटों से निपटने में मदद की।
इस अवधि में बैंक ने दुनिया भर के संवाददाता बैंकों के साथ मजबूत संबंध भी बनाए। ये संबंध अंतर्राष्ट्रीय लेन-देन की सुविधा, क्रेडिट लाइन प्रदान करने और वैश्विक वित्तीय बाजारों तक पहुंच के लिए महत्वपूर्ण थे। संवाददाता बैंकों का नेटवर्क एक मूल्यवान संपत्ति बन गया, जो बैंक ऑफ बड़ौदा को अपने ग्राहकों को व्यापक अंतर्राष्ट्रीय बैंकिंग सेवाएं प्रदान करने की सुविधा देता था।
जैसे-जैसे 1960 का दशक आगे बढ़ा, बैंक के अंतर्राष्ट्रीय परिचालन तेजी से परिष्कृत होते गए। इसने निर्यात ऋण, विदेशी भारतीय व्यवसायों के लिए परियोजना वित्त, और विदेशी मुद्रा जोखिम के प्रबंधन के लिए ट्रेजरी सेवाओं जैसी विशेषीकृत सेवाएं प्रदान करना शुरू किया। अंतर्राष्ट्रीय डिवीजन एक महत्वपूर्ण लाभ केंद्र बन गया, जो मुनाफे और भारत के सबसे अंतर्राष्ट्रीय बैंक के रूप में बैंक की प्रतिष्ठा दोनों में योगदान दे रहा था।
IV. राष्ट्रीयकरण युग एवं रूपांतरण (1969–1990s)
बैंक ऑफ बड़ौदा का राष्ट्रीयकरण इसके इतिहास में सबसे नाटकीय मोड़ों में से एक था। भारत सरकार ने 19 जुलाई 1969 को भारत के 13 अन्य प्रमुख वाणिज्यिक बैंकों के साथ बैंक ऑफ बड़ौदा का राष्ट्रीयकरण किया और बैंक को एक लाभकारी सार्वजनिक क्षेत्र उपक्रम (PSU) के रूप में नामित किया गया। यह घटना, जो बैंक की 61वीं वर्षगांठ से केवल एक दिन पहले हुई, ने इसकी स्वामित्व संरचना, जनादेश और परिचालन दर्शन को मौलिक रूप से बदल दिया।
प्रधान मंत्री इंदिरा गांधी का प्रमुख बैंकों के राष्ट्रीयकरण का निर्णय आर्थिक विकास और सामाजिक न्याय के साधन के रूप में बैंकिंग का उपयोग करने की समाजवादी दृष्टि से प्रेरित था। बैंक ऑफ बड़ौदा के लिए, इसका मतलब था शाही उत्पत्ति के साथ एक वाणिज्यिक रूप से केंद्रित संस्थान से स्पष्ट सामाजिक जिम्मेदारियों के साथ एक सरकारी स्वामित्व वाली इकाई में परिवर्तन। यह रूपांतरण गहरा और बहुआयामी था।
राष्ट्रीयकरण का तत्काल प्रभाव बैंक की प्राथमिकताओं में नाटकीय बदलाव था। वाणिज्यिक व्यवहार्यता बनाए रखना महत्वपूर्ण रहा, लेकिन अब बैंक को ग्रामीण और अर्ध-शहरी क्षेत्रों में आक्रामक शाखा विस्तार करना था, प्राथमिकता क्षेत्र ऋण लक्ष्यों को लागू करना था, और सरकार प्रायोजित गरीबी उन्मूलन कार्यक्रमों में भाग लेना था। जनादेश लाभकारी ग्राहक वर्गों की सेवा करने से विस्तृत होकर सभी भारतीयों के लिए वित्तीय समावेशन प्राप्त करने तक पहुंच गया।
1970 और 1980 के दशक में शाखा विस्तार अभूतपूर्व था। बैंक ने दूरदराज के गांवों में सैकड़ों शाखाएं खोलीं, अक्सर ऐसे स्थानों पर जहां पहले कभी बैंकिंग सेवाएं मौजूद नहीं थीं। ये शाखाएं अक्सर विशुद्ध रूप से वाणिज्यिक दृष्टिकोण से अलाभकारी थीं, लेकिन इन्होंने पहले अनबैंक्ड आबादी को औपचारिक वित्तीय सेवाएं प्रदान करके एक महत्वपूर्ण सामाजिक कार्य किया। बैंक के कर्मचारियों को चुनौतीपूर्ण परिस्थितियों में काम करने के लिए अनुकूलित होना पड़ा, अक्सर बिजली या उचित सड़कों जैसी बुनियादी ढांचे की सुविधाओं के बिना।
प्राथमिकता क्षेत्र ऋण आवश्यकताओं ने अनिवार्य किया कि 40% ऋण कृषि, लघु उद्योग और अन्य नामित क्षेत्रों में जाए। इसने बैंक को कृषि ऋण, सूक्ष्म वित्त और छोटे व्यापार ऋण में नई दक्षताएं विकसित करने के लिए मजबूर किया। ऋण अधिकारियों को जो पहले बड़े कॉर्पोरेट ग्राहकों पर केंद्रित थे, अब फसल चक्रों को समझना था, छोटे किसानों की साख का आकलन करना था, और हजारों उधारकर्ताओं में फैले छोटे ऋणों के पोर्टफोलियो का प्रबंधन करना था।
इन सामाजिक दायित्वों के बावजूद, बैंक ऑफ बड़ौदा अपने अंतर्राष्ट्रीय विस्तार की गति बनाए रखने में कामयाब रहा। विदेशी परिचालन के क्षेत्र में एक महत्वपूर्ण विकास 1974 में तेल समृद्ध खाड़ी देशों में बैंक का प्रवेश था जब UAE में दो शाखाएं खोली गईं, एक दुबई में और दूसरी अबू धाबी में। खाड़ी में यह विस्तार विशेष रूप से रणनीतिक था, क्योंकि ये देश तेल की तेजी का अनुभव कर रहे थे और बड़ी संख्या में भारतीय श्रमिकों को आकर्षित कर रहे थे जिन्हें प्रेषण के लिए बैंकिंग सेवाओं की आवश्यकता थी।
1980 के दशक में नई चुनौतियां और अवसर आए। बैंक को लाभप्रदता बनाए रखते हुए भारत के जटिल नियामक वातावरण को नेविगेट करना पड़ा। इसने विभिन्न ग्राहक वर्गों के लिए नवाचार उत्पाद विकसित किए, ग्रामीण घरों के लिए बचत योजनाओं से लेकर छोटे उद्योगों के लिए कार्यशील पूंजी सुविधाओं तक। बैंक ने कम्प्यूटरीकरण के प्रयास भी शुरू किए, हालांकि ये सरकारी नीतियों द्वारा सीमित थे जो रोजगार की सुरक्षा के लिए प्रौद्योगिकी अपनाने को प्रतिबंधित करती थीं।
इस अवधि के दौरान एक महत्वपूर्ण विकास बैंक की संगठनात्मक संस्कृति का विकास था। निजी से सार्वजनिक क्षेत्र में संक्रमण ने प्रतियोगी परीक्षाओं के माध्यम से नए कर्मचारी लाए, जिससे एक अधिक विविध कार्यबल का निर्माण हुआ। बैंक को अपने निजी क्षेत्र के दिनों से विरासत में मिली उद्यमशीलता संस्कृति को सरकारी स्वामित्व वाली संस्था की प्रक्रियागत आवश्यकताओं और सामाजिक दायित्वों के साथ संतुलित करना था।
बैंक ने सरकारी योजनाओं को लागू करने में भी महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। चाहे वह कृषि ऋण के माध्यम से हरित क्रांति को वित्तपोषित करना हो, विभिन्न सरकारी कार्यक्रमों के तहत लघु उद्योगों का समर्थन करना हो, या राजनीतिक उद्देश्यों के लिए ऋण मेलों को लागू करना हो, बैंक ऑफ बड़ौदा राज्य नीति का एक साधन बन गया। इससे कभी-कभी आस्ति गुणवत्ता में गिरावट आई, क्योंकि राजनीतिक विचारों ने कभी-कभी वाणिज्यिक विवेक पर हावी हो गए।
बैंक की भूमिका के विस्तार के साथ प्रशिक्षण और विकास तेजी से महत्वपूर्ण हो गया। बैंक ने कृषि ऋण से लेकर अंतर्राष्ट्रीय बैंकिंग तक विविध जिम्मेदारियों के लिए कर्मचारियों को तैयार करने के लिए प्रशिक्षण केंद्र स्थापित किए। इसने अपने विस्तृत जनादेश का समर्थन करने के लिए कृषि अर्थशास्त्र, ग्रामीण विकास और छोटे व्यापार प्रबंधन जैसे क्षेत्रों में विशेषज्ञों की भर्ती भी शुरू की।
1980 के दशक के अंत और 1990 के दशक की शुरुआत में भारत में वित्तीय क्षेत्र सुधारों की शुरुआत देखी गई। बैंक को अपने सामाजिक दायित्वों का बोझ उठाते हुए एक अधिक प्रतियोगी वातावरण के लिए तैयारी करनी थी। इसने परिचालन दक्षता में सुधार पर ध्यान केंद्रित करना शुरू किया, जहां अनुमति दी गई वहां नई प्रौद्योगिकियों को अपनाया, और अपने जोखिम प्रबंधन प्रणालियों को मजबूत बनाया।
1999 में, BoB ने एक अन्य बचाव कार्य में बरेली कॉर्पोरेशन बैंक में विलय किया। उस समय, बरेली की दिल्ली में चार सहित 64 शाखाएं थीं। राष्ट्रीयकरण युग के दौरान इन विलय और अधिग्रहणों ने दोहरे उद्देश्य पूरे किए: उन्होंने बैंकिंग विफलताओं को रोका जो जमाकर्ताओं को नुकसान पहुंचा सकती थीं, और उन्होंने बैंक ऑफ बड़ौदा को अपने नेटवर्क और ग्राहक आधार का विस्तार करने में मदद की।
इस अवधि के दौरान अंतर्राष्ट्रीय परिचालन फलते-फूलते रहे, बहुमूल्य विदेशी मुद्रा आय प्रदान करते हुए और बैंक की वैश्विक उपस्थिति बनाए रखते हुए। 1997 में, BoB ने डरबन में एक शाखा खोली। अगले साल BoB ने हांगकांग में IUB इंटरनेशनल फाइनेंस में अपने भागीदारों को खरीद लिया। हांगकांग अधिग्रहण विशेष रूप से महत्वपूर्ण था क्योंकि इसने बैंक को एशिया के सबसे महत्वपूर्ण वित्तीय केंद्रों में से एक में पैर जमाने का मौका दिया।
1980 के दशक के अंत और 1990 के दशक की शुरुआत में आस्ति गुणवत्ता प्रबंधन तेजी से चुनौतीपूर्ण हो गया। निर्देशित ऋण कार्यक्रमों, आर्थिक मंदी और राजनीतिक हस्तक्षेप के साथ मिलकर बढ़ती अनर्जक आस्तियों को जन्म दिया। बैंक को राजनीतिक संवेदनाओं और सामाजिक विचारों के साथ वसूली की आवश्यकता को संतुलित करना था। इस अवधि ने ऋण जोखिम प्रबंधन के बारे में मूल्यवान सबक सिखाए जो बाद के दशकों में बैंक की नीतियों को प्रभावित करेंगे।
राष्ट्रीयकरण युग के दौरान कर्मचारी संघ ने महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। वेतन बातचीत, सेवा शर्तें और प्रौद्योगिकी अपनाना सभी प्रबंधन और यूनियनों के बीच गहन चर्चा के विषय थे। उत्पादकता और दक्षता में सुधार की कोशिश करते हुए बैंक को इन श्रम संबंधों को सावधानीपूर्वक नेविगेट करना था।
V. अंतर्राष्ट्रीय साम्राज्य का निर्माण (1990-2000 का दशक)
1991 में भारतीय अर्थव्यवस्था के उदारीकरण ने बैंक ऑफ बड़ौदा के अंतर्राष्ट्रीय परिचालन के लिए नए क्षितिज खोले। विदेशी मुद्रा नियंत्रण में ढील और भारतीय व्यवसायों के वैश्विक होने के साथ, बैंक ने अपने दशकों के अंतर्राष्ट्रीय अनुभव का लाभ उठाने के लिए खुद को विशिष्ट रूप से स्थित पाया। 1990 से 2000 के दशक की अवधि ने इसके वैश्विक पदचिह्न का अभूतपूर्व विस्तार देखा, जिससे यह भारत का सबसे अंतर्राष्ट्रीय बैंक बन गया।
इस अवधि के दौरान अंतर्राष्ट्रीय विस्तार के लिए रणनीतिक दृष्टिकोण उल्लेखनीय रूप से परिष्कृत था। केवल शाखाएं खोलने के बजाय, बैंक ने सहायक कंपनियों की स्थापना, स्थानीय बैंकों का अधिग्रहण और विभिन्न बाजारों में संयुक्त उद्यम करना शुरू किया। स्पष्ट रूप से यह हांगकांग के पीपुल्स रिपब्लिक ऑफ चाइना में वापसी के बाद नियामक परिवर्तनों की प्रतिक्रिया थी। अब पूर्ण स्वामित्व वाली सहायक कंपनी बैंक ऑफ बड़ौदा (हांगकांग), एक प्रतिबंधित लाइसेंस बैंक बन गई।
गुयाना में, BoB ने अपनी शाखा को एक सहायक कंपनी, बैंक ऑफ बड़ौदा गुयाना के रूप में शामिल किया। BoB ने मॉरीशस में एक शाखा जोड़ी और लंदन में अपनी हैरो शाखा बंद कर दी। शाखाओं से सहायक कंपनियों में यह बदलाव अंतर्राष्ट्रीय बैंकिंग नियमों की अधिक बारीक समझ और कुछ न्यायाधिकार क्षेत्रों में स्थानीय निगमन के लाभों को दर्शाता था।
नई सहस्राब्दी ने त्वरित विस्तार लाया। 2000 में BoB ने बैंक ऑफ बड़ौदा (बोत्सवाना) की स्थापना की। बैंक के पास तीन बैंकिंग कार्यालय हैं, दो गैबोरोन में और एक फ्रांसिसटाउन में। अफ्रीकी विस्तार भारतीय प्रवासी समुदाय का पीछा करना जारी रखा लेकिन स्थानीय आबादी और व्यवसायों की सेवा भी शुरू की, जो बैंक के प्रवासी-केंद्रित संस्थान से वास्तव में अंतर्राष्ट्रीय बैंक में विकास को दर्शाता है।
इस अवधि के दौरान प्रौद्योगिकी अंतर्राष्ट्रीय परिचालन की एक महत्वपूर्ण सक्षमकर्ता बनी। बैंक ने आधुनिक संचार प्रणालियों के माध्यम से अपने अंतर्राष्ट्रीय नेटवर्क को जोड़ने में भारी निवेश किया, अंतर्राष्ट्रीय स्थानांतरण के लिए SWIFT लागू किया, और विदेशी मुद्रा एवं व्यापार वित्त परिचालन के लिए केंद्रीकृत प्रसंस्करण क्षमताओं का विकास किया। ये तकनीकी निवेश समय क्षेत्रों और मुद्राओं में निर्बाध सेवा प्रदान करने के लिए आवश्यक थे।
अधिग्रहण रणनीति ने 2000 के दशक में गति पकड़ी। 2002 में BoB ने भारतीय रिज़र्व बैंक के अनुरोध पर बनारस राज्य बैंक (BSB) का अधिग्रहण किया। BSB की स्थापना 1946 में हुई थी लेकिन इसकी उत्पत्ति 1871 में वापस जाती है और बनारस राज्य के ट्रेज़री कार्यालय के रूप में इसकी भूमिका थी। BSB के अधिग्रहण से BoB को 105 नई शाखाएं मिलीं। हालांकि यह एक घरेलू अधिग्रहण था, इसने अन्य संस्थानों को एकीकृत करने की बैंक की बढ़ती क्षमता का प्रदर्शन किया—एक कौशल जो बाद के वर्षों में महत्वपूर्ण साबित होगा।
2007-2008 में बैंक के शताब्दी वर्ष ने इसके अंतर्राष्ट्रीय विस्तार में एक उच्च बिंदु को चिह्नित किया। 2007 में, इसके शताब्दी वर्ष में, BoB का कुल कारोबार 2.09 ट्रिलियन (शॉर्ट स्केल) को पार कर गया, इसकी शाखाएं 2000 को पार कर गईं, और इसका वैश्विक ग्राहक आधार 29 मिलियन लोग हो गया। 100 साल का जश्न नए बाजारों में आक्रामक धक्का के साथ मेल खाता था।
चीन, अपनी तेजी से बढ़ती अर्थव्यवस्था और भारत के साथ बढ़ते व्यापार के साथ, एक प्राथमिकता बाजार बन गया। 2008 में BoB ने गुआंगज़ौ, चीन (02/08/2008) और केंटन, हैरो यूनाइटेड किंगडम में एक शाखा खोली। गुआंगज़ौ शाखा रणनीतिक रूप से चीन के विनिर्माण केंद्र में स्थित थी, चीनी आपूर्तिकर्ताओं से सोर्सिंग करने वाले भारतीय आयातकों के लिए व्यापार वित्त की सुविधा प्रदान करती थी।
बैंक ने अंतर्राष्ट्रीय स्तर पर परिष्कृत उत्पाद और सेवाएं प्रदान करना भी शुरू किया। ट्रेजरी परिचालन का विस्तार जटिल विदेशी मुद्रा डेरिवेटिव, ब्याज दर स्वैप और संरचित व्यापार वित्त उत्पादों को शामिल करने के लिए हुआ। बैंक ने विदेशी भारतीय व्यवसायों के लिए परियोजना वित्त, बड़े अंतर्राष्ट्रीय लेनदेन के लिए सिंडिकेटेड लेंडिंग, और बहुराष्ट्रीय निगमों के लिए नकद प्रबंधन सेवाओं में विशेषज्ञता विकसित की।
BoB ने दारेसलाम में एक सहायक कंपनी स्थापित करके तंजानिया में भी वापसी की। BoB ने कुआलालंपुर, मलेशिया और गुआंगडोंग, चीन में एक-एक प्रतिनिधि कार्यालय भी खोले। प्रतिनिधि कार्यालय, हालांकि सीधे बैंकिंग व्यवसाय नहीं कर सकते, उन बाजारों में महत्वपूर्ण सुनने की चौकियों और संबंध निर्माण केंद्रों के रूप में काम करते थे जहां पूर्ण बैंकिंग लाइसेंस प्राप्त करना कठिन था।
इस अवधि के दौरान अंतर्राष्ट्रीय खुदरा बैंकिंग रणनीति में काफी विकास हुआ। प्रवासी समुदाय की सेवा करने के अलावा, बैंक ने अपने मेजबान देशों में स्थानीय ग्राहकों को लक्षित करना शुरू किया। उत्पादों को स्थानीय बाजारों के लिए अनुकूलित किया गया—खाड़ी में इस्लामिक बैंकिंग उत्पाद, यूके में स्थानीय नियमों के अनुकूल बंधक उत्पाद, और अफ्रीका के कमोडिटी निर्यातकों के लिए डिज़ाइन किए गए व्यापार वित्त समाधान।
2009 में बैंक ऑफ बड़ौदा (न्यूजीलैंड) पंजीकृत हुआ। 2017 तक BoB (NZ) की 3 शाखाएं हैं: दो ऑकलैंड में, एक वेलिंगटन में। न्यूजीलैंड जैसे विकसित बाजारों में विस्तार ने अत्यधिक नियंत्रित वातावरण में परिष्कृत अंतर्राष्ट्रीय बैंकों के साथ प्रतिस्पर्धा करने में बैंक के आत्मविश्वास का प्रदर्शन किया।
अंतर्राष्ट्रीय परिचालन के लिए जोखिम प्रबंधन तेजी से परिष्कृत हो गया। बैंक ने देश जोखिम मूल्यांकन ढांचे विकसित किए, विभिन्न बाजारों के लिए एक्सपोज़र की सीमा लागू की, और कई न्यायाधिकार क्षेत्रों में नियामक अनुपालन प्रबंधन के लिए विशेष इकाइयों का निर्माण किया। विविध बाजारों में परिचालन से सीखे गए सबक—अस्थिर अफ्रीकी देशों से लेकर अत्यधिक नियंत्रित विकसित बाजारों तक—ने एक मजबूत जोखिम प्रबंधन संस्कृति का निर्माण किया।
बैंक ने अंतर्राष्ट्रीय ग्राहकों के लिए नवाचार वितरण चैनलों का भी बीड़ा उठाया। एनआरआई (अनिवासी भारतीयों) के लिए इंटरनेट बैंकिंग जल्दी शुरू की गई, जिससे प्रवासी ग्राहक दुनिया में कहीं से भी भारत में अपने खाते का प्रबंधन कर सकते थे। चुनिंदा अंतर्राष्ट्रीय बाजारों में मोबाइल बैंकिंग सेवाएं शुरू की गईं, और बैंक ने पारंपरिक शाखाओं से परे अपनी पहुंच बढ़ाने के लिए अफ्रीका में एजेंट बैंकिंग मॉडल के साथ प्रयोग किया।
साझेदारी और गठबंधन अंतर्राष्ट्रीय रणनीति का एक महत्वपूर्ण हिस्सा बन गए। 2010 में मलेशिया ने एक स्थानीय रूप से निगमित बैंक को वाणिज्यिक बैंकिंग लाइसेंस प्रदान किया जिसका संयुक्त स्वामित्व बैंक ऑफ बड़ौदा, इंडियन ओवरसीज बैंक और आंध्र बैंक के पास था। ऐसे सहयोगात्मक दृष्टिकोणों ने नियामक बाधाओं को दूर करने और नए बाजारों में जोखिम साझा करने में मदद की।
2008 के वैश्विक वित्तीय संकट ने बैंक के अंतर्राष्ट्रीय परिचालन का परीक्षण किया लेकिन अंतर्राष्ट्रीय विस्तार के लिए इसके रूढ़िवादी दृष्टिकोण को भी मान्य किया। जबकि कई वैश्विक बैंक अंतर्राष्ट्रीय बाजारों से पीछे हट गए, बैंक ऑफ बड़ौदा ने अपनी उपस्थिति बनाए रखी और यहां तक कि प्रतिस्पर्धियों के हटने पर विस्तार के अवसर भी पाए। संकट ने मजबूत पूंजी बफर, विविधीकृत राजस्व धारा और मजबूत जोखिम प्रबंधन प्रणाली बनाए रखने के महत्व को मजबूत किया।
अंतर्राष्ट्रीय परिचालन के लिए मानव संसाधन प्रबंधन एक परिष्कृत कार्य में विकसित हुआ। बैंक ने अंतर्राष्ट्रीय बैंकिंग के लिए विशेष करियर पथ विकसित किए, विदेश में तैनात स्टाफ के लिए सांस्कृतिक अभिविन्यास कार्यक्रम बनाए, और महत्वपूर्ण अंतर्राष्ट्रीय पदों के लिए उत्तराधिकार योजना लागू की। अनुभवी भारतीय बैंकरों को वैश्विक स्तर पर तैनात करने और स्थानीय प्रतिभा की भर्ती और विकास करने की क्षमता एक प्रमुख प्रतिस्पर्धी लाभ बन गई।
बैंक के समग्र प्रदर्शन में अंतर्राष्ट्रीय परिचालन का योगदान लगातार बढ़ता गया। विदेशी शाखाओं ने व्यापार वित्त और प्रेषण से महत्वपूर्ण फीस आय उत्पन्न की, मूल्यवान विदेशी मुद्रा संसाधन प्रदान किए, और वैश्विक स्तर पर विस्तार कर रहे भारतीय कॉर्पोरेट्स की सेवा करने की बैंक की क्षमता को बढ़ाया। अंतर्राष्ट्रीय न
VI. महा-विलय: भारत का तीसरा सबसे बड़ा बैंक बनाना (2018–2020)
17 सितंबर, 2018 की घोषणा ने भारत के बैंकिंग क्षेत्र में हलचल मचा दी। 17 सितंबर 2018 को, भारत सरकार ने देना बैंक और विजया बैंक का बैंक ऑफ बड़ौदा के साथ विलय का प्रस्ताव रखा, जो तीनों बैंकों के बोर्डों की स्वीकृति के बाद प्रभावी रूप से देश का तीसरा सबसे बड़ा ऋणदाता बन गया। यह केवल एक और समेकन नहीं था—यह भारत का पहला तीन-तरफा बैंकों का समामेलन था, एक जटिल उपक्रम जो बैंकिंग क्षेत्र में एकीकरण क्षमताओं की सीमाओं का परीक्षण करने वाला था।
इस महा-विलय के पीछे रणनीतिक तर्क बहुआयामी था। भारतीय बैंकिंग क्षेत्र बढ़ती गैर-निष्पादित परिसंपत्तियों (NPAs), निजी बैंकों से तीव्र प्रतिस्पर्धा, और विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा के लिए पैमाने की आवश्यकता से जूझ रहा था। विलय के कुछ मुख्य बताए गए कारण थे कमजोर बैंकों को अपनी परिचालन दक्षता सुधारने, अपना ग्राहक आधार और बाजार पहुंच बढ़ाने, और सरकारी फंडों पर निर्भरता के बिना पूंजी जुटाने में मदद करना।
तीनों बैंक विलय में अलग-अलग शक्तियां और चुनौतियां लेकर आए। बैंक ऑफ बड़ौदा, अपनी अंतर्राष्ट्रीय उपस्थिति और तकनीकी क्षमताओं के साथ, प्राकृतिक एंकर था। विजया बैंक, छोटा होने के बावजूद, अपेक्षाकृत बेहतर परिसंपत्ति गुणवत्ता और दक्षिण भारत में मजबूत उपस्थिति रखता था। हालांकि, देना बैंक कमजोर कड़ी था। उस साल की शुरुआत में, देना बैंक को उसके उच्च गैर-निष्पादित ऋणों के कारण प्रॉम्प्ट करेक्टिव एक्शन (PCA) फ्रेमवर्क के तहत लाया गया था। विलय के प्रस्ताव के समय, बैंक ऑफ बड़ौदा, विजया बैंक और देना बैंक की सकल NPA अनुपात क्रमशः 12.4%, 6.9% और 22% थे, और देना बैंक अपने कुल व्यावसायिक आकार के मामले में तीनों में सबसे कमजोर था।
इस महत्वाकांक्षी विलय के साथ आगे बढ़ने का सरकार का निर्णय कम लेकिन मजबूत सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक बनाने की व्यापक रणनीति को दर्शाता था। समय महत्वपूर्ण था—बैंकिंग क्षेत्र को व्यवस्थित कमजोरियों को संबोधित करने के लिए समेकन की आवश्यकता थी, और सरकार अपना पूंजी निवेश बोझ कम करना चाहती थी। बैंक ऑफ बड़ौदा, अपनी अपेक्षाकृत मजबूत बैलेंस शीट और अन्य बैंकों को अवशोषित करने के सिद्ध ट्रैक रिकॉर्ड के साथ, इस परिवर्तन के लिए वाहन के रूप में चुना गया।
विलय को 2 जनवरी 2019 को केंद्रीय मंत्रिमंडल और बैंकों के बोर्डों द्वारा अनुमोदित किया गया। अनुमोदन की गति नीति निर्माताओं द्वारा बैंकिंग क्षेत्र की चुनौतियों का समाधान करने की महसूस की गई तात्कालिकता को दर्शाती थी। हालांकि, वास्तविक काम अभी शुरू हुआ था।
शेयर स्वैप अनुपात सभी शेयरधारकों के लिए निष्पक्ष होने के साथ-साथ प्रत्येक बैंक की सापेक्ष शक्तियों को दर्शाने के लिए सावधानीपूर्वक गणना की गई। विलय की शर्तों के तहत, देना बैंक और विजया बैंक के शेयरधारकों को उनके द्वारा रखे गए प्रत्येक 1,000 शेयरों के लिए ₹2 के अंकित मूल्य के क्रमशः 110 और 402 इक्विटी शेयर बैंक ऑफ बड़ौदा के मिले। ये अनुपात केवल बुक वैल्यू ही नहीं बल्कि परिसंपत्ति गुणवत्ता, बाजार स्थिति, और भविष्य की क्षमता जैसे कारकों को भी दर्शाते थे।
विलय 1 अप्रैल 2019 को प्रभावी हुआ। इस तारीख ने भारतीय बैंकिंग इतिहास में सबसे जटिल एकीकरण अभ्यासों में से एक की शुरुआत को चिह्नित किया। उभरी संयुक्त इकाई पैमाने में प्रभावशाली थी। समामेलन देश में पहला त्रि-मार्गीय बैंकों का समेकन है, जिसका संयुक्त व्यवसाय Rs 14.82 ट्रिलियन (शॉर्ट स्केल) है, जो इसे भारतीय स्टेट बैंक (SBI) और ICICI बैंक के बाद तीसरा सबसे बड़ा बैंक बनाता है।
विलय का मानवीय आयाम अत्यधिक था। वर्तमान मामले में, विलय के बाद, बैंक ऑफ बड़ौदा देशभर में 9,500 शाखाओं में काम कर रहे 90,000 से अधिक कर्मचारियों का नियोक्ता बनेगा। इसके अलावा, इसे 100 मिलियन से अधिक ग्राहकों का डेटा भी एकीकृत करना होगा। कर्मचारियों के मनोबल और उत्पादकता को बनाए रखते हुए इस विशाल कार्यबल एकीकरण का प्रबंधन करना एक हरक्यूलियन कार्य था।
सांस्कृतिक एकीकरण ने महत्वपूर्ण चुनौतियां पेश कीं। हर बैंक की अपनी संगठनात्मक संस्कृति, काम के तरीके, और कर्मचारी अपेक्षाएं थीं। संरेखण के हिस्से के रूप में, BoB ने इन दो बैंकों के प्रशासनिक कार्यालयों के कर्मचारियों को नोटिस भेजे थे कि उनके काम के घंटे 1 मई, 2019 से सुबह 10 बजे-शाम 5 बजे से बदलकर सुबह 9 बजे-दोपहर 4 बजे हो जाएंगे। "वर्तमान में, बैंक ऑफ बड़ौदा के प्रशासनिक कार्यालयों के काम के घंटे सुबह 9 बजे से दोपहर 4 बजे तक हैं जबकि पूर्व विजया बैंक और पूर्व देना बैंक के सुबह 10 बजे से शाम 5 बजे तक हैं। समामेलन के परिणामस्वरूप, समामेलित इकाई के सुचारू एकीकरण को सुनिश्चित करने के लिए बैंक में प्रशासनिक कार्यालयों के काम के घंटों में एकरूपता लाना अनिवार्य है," नोटिस में कहा गया था।
बैंक ने अतिरिक्तता का प्रबंधन करने और उन कर्मचारियों के लिए विकल्प प्रदान करने के लिए स्वैच्छिक सेवानिवृत्ति योजनाएं पेश कीं जो विलयित इकाई के साथ जारी नहीं रखना चाहते थे। उपरोक्त उद्धृत दूसरे व्यक्ति के अनुसार, इन दो बैंकों के कर्मचारियों को या तो स्वैच्छिक सेवानिवृत्ति (VRS) का विकल्प चुनकर 31 मार्च, 2019 को सेवानिवृत्त होने या विलयित बैंक में शामिल होने का विकल्प दिया गया था। उन्होंने कहा कि देना बैंक के लगभग 260 कर्मचारियों ने BoB में शामिल होने के बजाय सेवानिवृत्त होना चुना।
प्रौद्योगिकी एकीकरण विलय के सबसे जटिल पहलुओं में से एक था। तीन अलग-अलग कोर बैंकिंग सिस्टम को मिलाना था, ग्राहक डेटा को बिना किसी हानि या व्यवधान के स्थानांतरित करना था, और हजारों ATM, पॉइंट-ऑफ-सेल टर्मिनलों, और डिजिटल बैंकिंग प्लेटफॉर्म को एकीकृत करना था। बैंक ने व्यवधान को कम करने के लिए चरणबद्ध दृष्टिकोण अपनाया।
बैंक ने दिसंबर 2020 में 1770 पूर्व देना बैंक शाखाओं का एकीकरण पूरा किया और इससे पहले सितंबर 2020 में 2128 पूर्व विजया बैंक शाखाओं का एकीकरण पूरा किया था। इस खंडित एकीकरण ने बैंक को प्रत्येक चरण से सीखने और अपनी प्रक्रियाओं को परिष्कृत करने की अनुमति दी।
ग्राहक खाता स्थानांतरण का पैमाना भारतीय बैंकिंग में अभूतपूर्व था। 5 करोड़ से अधिक ग्राहक खाते स्थानांतरित किए गए। प्रत्येक खाते को सावधानीपूर्वक मैप करना था, ग्राहक साख को सत्यापित करना था, और सेवाओं को निर्बाध रूप से स्थानांतरित करना था। बैंक ने सुचारू संक्रमण सुनिश्चित करने और विश्वास बनाए रखने के लिए ग्राहक संचार में भारी निवेश किया।
विलय के बाद का एकीकरण केवल सिस्टम और प्रक्रियाओं से कहीं अधिक था। बैंक को अपने शाखा नेटवर्क को युक्तिसंगत बनाना था, ओवरलैप को समाप्त करते हुए यह सुनिश्चित करना था कि कोई भी ग्राहक सेवा से वंचित न रहे। उत्पाद पोर्टफोलियो को सामंजस्यपूर्ण बनाना था, प्रत्येक बैंक के सर्वोत्तम उत्पादों को बनाए रखा गया और अतिरिक्त को चरणबद्ध तरीके से समाप्त किया गया। क्रेडिट नीतियों को मानकीकृत करना था, जोखिम प्रबंधन ढांचे को एकीकृत करना था, और ट्रेजरी संचालन को समेकित करना था।
सफल एकीकरण के बाद, सभी ग्राहकों की अब कुल 8248 घरेलू शाखाओं और पैन इंडिया 10318 ATM तक पहुंच है, जो उन्हें बैंक ऑफ बड़ौदा के उत्पादों और सेवा पेशकशों के पूरे सूट तक पूर्ण पहुंच प्रदान करेगी। इस विस्तृत नेटवर्क ने ग्राहकों के लिए महत्वपूर्ण सुविधा पैदा की, जो अब बहुत अधिक संख्या में टचपॉइंट्स से सेवाओं का उपयोग कर सकते थे।
विलय का वित्तीय प्रभाव काफी था। समेकन के बाद, बैंक ऑफ बड़ौदा का व्यवसाय लगभग Rs 15.4 ट्रिलियन होगा और अग्रिम और जमा बाजार हिस्सेदारी क्रमशः 6.9% और 7.4% होगी। इसके अलावा, विजया बैंक और देना बैंक की क्षेत्रीय व्यापक उपस्थिति को देखते हुए, बैंक ऑफ बड़ौदा की पैन इंडिया उपस्थिति होगी।
महत्वपूर्ण एकीकरण अवधि के दौरान MD & CEO संजीव चड्ढा के नेतृत्व में बैंक के नेतृत्व ने उल्लेखनीय निष्पादन क्षमताओं का प्रदर्शन किया। श्री संजीव चड्ढा, MD & CEO ने कहा, "हमें यह बताते हुए खुशी हो रही है कि हमने COVID माहौल में आने वाली चुनौतियों के बीच बैंक ऑफ बड़ौदा के साथ पूर्व बैंकों का पूर्ण एकीकरण सफलतापूर्वक पूरा किया है। सफल एकीकरण के साथ, बैंक तीनों बैंकों के इस समामेलन से उत्पन्न लाभों को प्राप्त करने और समेकित करने के साथ-साथ तालमेल चलाने के लिए अच्छी स्थिति में है"।
विलय ने परिचालन दक्षता और लागत अनुकूलन के अवसर भी पैदा किए। डुप्लिकेट शाखाओं को समेकित किया गया
VII. डिजिटल रूपांतरण और प्रौद्योगिकी नेतृत्व (2000–वर्तमान)
बैंक ऑफ बड़ौदा की डिजिटल रूपांतरण यात्रा किसी भी भारतीय सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक द्वारा की गई सबसे व्यापक प्रौद्योगिकी आधुनिकीकरण प्रयासों में से एक का प्रतिनिधित्व करती है। कोर बैंकिंग समाधानों में अपने प्रारंभिक निवेश से लेकर डिजिटल बैंकिंग नवाचार में अपनी वर्तमान अग्रणी स्थिति तक, बैंक ने लगातार यह प्रदर्शित किया है कि पारंपरिक संस्थान डिजिटल युग के लिए खुद को सफलतापूर्वक पुनर्निर्मित कर सकते हैं।
डिजिटल रूपांतरण की नींव 2000 के दशक के मध्य में रखी गई थी। कोर बैंकिंग समाधान और इंटरनेट बैंकिंग लॉन्च की गई · असेंबली लाइन उत्पादन सिद्धांत के आधार पर निर्मित भारत की पहली SME ऋण फैक्ट्री स्थापित की - एक नवाचारी बिक्री और वितरण मॉडल। कोर बैंकिंग समाधान (CBS) का कार्यान्वयन एक महत्वपूर्ण क्षण था, जिसने सभी शाखाओं को वास्तविक समय में जोड़ा और ग्राहकों को किसी भी शाखा से अपने खातों तक पहुंचने में सक्षम बनाया।
2005 में एक महत्वपूर्ण अवसंरचना निवेश आया। बैंक ने अपने केंद्रीकृत बैंकिंग समाधान चलाने के लिए मुंबई में एक ग्लोबल डेटा सेंटर बनाया, जो आने वाली सभी डिजिटल पहलों के लिए रीढ़ की हड्डी प्रदान करता है। यह डेटा सेंटर, अपनी आपदा रिकवरी क्षमताओं और उच्च उपलब्धता आर्किटेक्चर के साथ, बैंक के प्रौद्योगिकी संचालन का तंत्रिका केंद्र बन गया।
डिजिटल रूपांतरण के लिए बैंक का दृष्टिकोण व्यापक और रणनीतिक था। प्रौद्योगिकी को केवल एक सहायक कार्य के रूप में मानने के बजाय, बैंक ऑफ बड़ौदा ने इसे व्यावसायिक रूपांतरण के एक मौलिक चालक के रूप में पहचाना। "बड़ौदा नेक्स्ट" पहल ने सोच में इस बदलाव का प्रतिनिधित्व किया, जो अगली पीढ़ी की बैंकिंग प्रौद्योगिकी पर केंद्रित है जो ग्राहक अनुभव में क्रांति लाएगी।
मोबाइल बैंकिंग का शुभारंभ बैंक की डिजिटल यात्रा में एक महत्वपूर्ण मील का पत्थर था। बेसिक SMS बैंकिंग से परिष्कृत मोबाइल एप्लिकेशन तक का विकास बदलती ग्राहक प्राथमिकताओं के अनुकूल होने की बैंक की क्षमता को दर्शाता है। M-Connect Plus एप्लिकेशन, जो बाद में bob World में विकसित हुआ, बैंक की डिजिटल रणनीति की आधारशिला बन गया।
M-Connect Plus का bob World में रूपांतरण केवल एक रीब्रांडिंग से कहीं अधिक था—यह डिजिटल बैंकिंग की पूर्ण पुनर्कल्पना थी। बेस्ट टेक्नोलॉजी बैंक 2021* से, आपके लिए प्रस्तुत है bob World, बैंक ऑफ बड़ौदा की आधिकारिक नवीनीकृत मोबाइल बैंकिंग एप्लिकेशन जो पहले M-Connect Plus के नाम से जानी जाती थी। हम आपके सामने अनंत संभावनाओं की एक नई दुनिया का अनावरण करते हैं जो एक छोटे से बड़े जुनून के रूप में विकसित हुई है, जिसमें एक बिल्कुल नया डिजिटल अनुभव शामिल है। M-Connect Plus से bob world का कायाकल्प सहज रूप से तैयार किया गया है ताकि एक ताज़ा रूप और अनुभव प्रदान किया जा सके जो इतना सहज, संपर्क रहित और सरल है।
bob World प्लेटफॉर्म ने उल्लेखनीय अपनाने और उपयोग के आंकड़े हासिल किए हैं। वित्तीय वर्ष 2024 के दौरान, bob World ऐप ने 28.48 लाख सक्रियकरण हासिल किए, जिससे कुल 306 लाख सक्रियकरण हुए, और 17.09 करोड़ वित्तीय और 228.64 करोड़ गैर-वित्तीय लेनदेन की सुविधा प्रदान की। ये आंकड़े न केवल अपनाने बल्कि सक्रिय सहभागिता का प्रदर्शन करते हैं, जिसमें ग्राहक बैंकिंग आवश्यकताओं की एक विस्तृत श्रृंखला के लिए प्लेटफॉर्म का उपयोग कर रहे हैं।
bob World के माध्यम से प्रदान की जाने वाली सेवाओं की व्यापकता प्रभावशाली है। bob World बैंक ऑफ बड़ौदा की अत्याधुनिक, सुविधा संपन्न मोबाइल बैंकिंग एप्लिकेशन है। यह ऐप बैंकिंग दुनिया की 190+ सेवाओं को आपकी उंगलियों पर लाता है - साधारण बैलेंस पूछताछ से लेकर कार्ड रहित नकद निकासी सुविधा तक। प्लेटफॉर्म बुनियादी बैंकिंग लेनदेन से विकसित होकर एक व्यापक वित्तीय सेवा पारिस्थितिकी तंत्र बन गया है।
डिजिटल पहलों का समर्थन करने के लिए अवसंरचना आधुनिकीकरण महत्वपूर्ण रहा है। कनेक्टिविटी और सेवा गुणवत्ता को और बेहतर बनाने के लिए, बैंक ने 7,100+ शाखाओं में SD-WAN तकनीक लागू की, बैंडविड्थ उपयोग को अनुकूलित किया, और जहां संभव हो VSAT शाखाओं को MPLS नेटवर्क में स्थानांतरित किया। यह नेटवर्क अपग्रेड वास्तविक समय डिजिटल सेवाओं के लिए आवश्यक विश्वसनीय, उच्च गति कनेक्टिविटी सुनिश्चित करता है।
डिजिटल चैनलों के माध्यम से ग्राहक अधिग्रहण का बैंक का दृष्टिकोण क्रांतिकारी रहा है। वीडियो ग्राहक पहचान प्रक्रिया (VCIP) और TAB मोड जैसे डिजिटल चैनलों का लाभ उठाकर, बैंक ने उल्लेखनीय ग्राहक अधिग्रहण हासिल किया, वित्तीय वर्ष 2024 में 1,02,299 VCIP SB खाते, 33,799 B3-डिजिटल खाते, और 2,44,582 चालू खाते खोले, इनमें से 82.11 प्रतिशत खाते TAB मोड के माध्यम से खोले गए। इसके अतिरिक्त, 55,93,991 गैर-FI बचत बैंक खातों में से 66.92 प्रतिशत डिजिटल रूप से खोले गए।
सरकारी प्लेटफॉर्म के साथ एकीकरण ने व्यावसायिक खाता खोलने को सुव्यवस्थित किया है। कॉर्पोरेट मामलों के मंत्रालय पोर्टल के साथ एकीकरण ने नई स्थापित कंपनियों के लिए 5,186 चालू खातों के निर्बाध उद्घाटन की सुविधा प्रदान की। यह एकीकरण ग्राहक सुविधा के लिए पारिस्थितिकी तंत्र साझेदारी का लाभ उठाने की बैंक की क्षमता को प्रदर्शित करता है।
2024 में, बैंक ऑफ बड़ौदा ने तीन GenAI-संचालित समाधानों के शुभारंभ के साथ कृत्रिम बुद्धिमत्ता में एक साहसिक छलांग लगाई। बैंक ऑफ बड़ौदा (BoB), एक सार्वजनिक क्षेत्र का बैंक, ने मंगलवार को GenAI-संचालित वर्चुअल रिलेशनशिप मैनेजर, अदिति, अपने कर्मचारियों के लिए GenAI-सक्षम ज्ञान प्रबंधन प्लेटफॉर्म, GyaanSahay.AI, और डिजिटल ग्राहक अनुभव के लिए GenAI चैटबॉट, ADI के शुभारंभ की घोषणा की।
अदिति वर्चुअल रिलेशनशिप मैनेजर ग्राहक सेवा में एक महत्वपूर्ण नवाचार का प्रतिनिधित्व करता है। ये मानव-जैसा इंटरफेस (https://www.bankofbaroda.in/contact-us/vrm) डिजिटल अवतार के रूप में प्रस्तुत किया गया है, सेवाओं की एक श्रृंखला में बातचीत बैंकिंग प्रदान करता है। बैंक के वेब पोर्टल पर उपलब्ध, यह क्षमता ऑडियो, वीडियो, और चैट-आधारित सहायता का समर्थन करती है, बहुभाषी समर्थन के साथ 24×7 बैंकिंग सेवाएं सुनिश्चित करती है, जिससे समग्र ग्राहक अनुभव में वृद्धि होती है।
GyaanSahay.AI एक बड़े संगठन में ज्ञान प्रबंधन की महत्वपूर्ण चुनौती का समाधान करता है। ग्राहक-केंद्रित नवाचारों के अलावा, बैंक ऑफ बड़ौदा ने अपने कर्मचारियों के लिए एक GenAI-सक्षम ज्ञान प्रबंधन प्लेटफॉर्म, 'GyaanSahay.AI' भी लॉन्च किया है। बैंक की उत्पाद नीतियों और प्रक्रियाओं में प्रशिक्षित, यह प्लेटफॉर्म कर्मचारियों को तत्काल और सटीक उत्तर प्रदान करता है, उन्हें ग्राहक प्रश्नों को निर्बाध रूप से संभालने और मुख्य परिचालन विवरणों तक अधिक कुशलता से पहुंचने में सक्षम बनाता है। यह कर्मचारियों को अधिक बुद्धिमत्ता और तेज़ी से काम करने में सहायता करता है, अंततः ग्राहक संतुष्टि और सेवा वितरण को बढ़ाता है।
बैंक का नेतृत्व AI की परिवर्तनकारी क्षमता को पहचानता है। श्री देबदत्त चंद, प्रबंध निदेशक और मुख्य कार्यकारी अधिकारी, बैंक ऑफ बड़ौदा ने कहा, "हम बैंक ऑफ बड़ौदा में GenAI की तेज़ी से प्रगति का बारीकी से अनुसरण कर रहे हैं और आश्वस्त हैं कि इसमें बैंकिंग संचालन को बदलने की शक्ति है जैसा कि आज हम जानते हैं। बैंक इन GenAI उपयोग के मामलों को वृद्धिशील बिक्री और सेवा सुविधाओं के साथ बढ़ाना जारी रखेगा जो ग्राहक स्व-सेवा और तत्काल पूर्ति को प्रेरित करता है। इसके अतिरिक्त, हमारा GenAI सक्षम ज्ञान प्रबंधन प्लेटफॉर्म बैंक के बड़े ग्राहक सामना करने वाले कार्यबल को उत्पादों, नीतियों और प्रक्रियाओं की सही जानकारी के साथ सशक्त बनाने का एक प्रयास है ताकि सेवा वितरण में सुधार हो"।
डिजिटल रूपांतरण यात्रा में सुरक्षा और नैतिक विचार सर्वोपरि रहे हैं। बैंक ऑफ बड़ौदा के कार्यकारी निदेशक, संजय मुदलियार ने कहा "जबकि GenAI उपयोग के मामलों का पहला सेट बड़े पैमाने पर कार्यान्वयन का अग्रणी है, बैंक ने सुरक्षा और नैतिक AI सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक प्रौद्योगिकी आर्किटेक्चर और सुरक्षा उपाय भी स्थापित किए हैं"।
बैंक ने नवाचार में तेज़ी लाने के लिए प्रौद्योगिकी फर्मों के साथ साझेदारी बनाने पर भी ध्यान केंद्रित किया है। Zopper और Optimum Solution जैसी टेक फर्मों के साथ साझेदारी ने SmartInsure और SmartInvest के शुभारंभ को सक्
VIII. आधुनिक परिचालन और बाजार स्थिति (2020–वर्तमान)
2020 में उभरा विलय के बाद का बैंक ऑफ बड़ौदा भारतीय बैंकिंग में एक शक्तिशाली बल का प्रतिनिधित्व करता है, जो पैमाने, पहुंच और तकनीकी परिष्कार को मिलाता है। एक वैश्विक महामारी के दौरान तीन बैंकों का सफल एकीकरण असाधारण परिचालन स्थिरता और प्रबंधन क्षमता को दर्शाता है, जो विकास और रूपांतरण के अगले चरण के लिए आधार तैयार करता है।
बैंक ऑफ बड़ौदा का वर्तमान परिचालन पदचिह्न किसी भी मानदंड से प्रभावशाली है। बैंक के वितरण नेटवर्क में 8,200+ शाखाएं, 10,000+ एटीएम, 1,200+ सेल्फ-सर्विस ई-लॉबी और 20,000 बिजनेस कॉरेस्पॉन्डेंट शामिल हैं। बैंक की सहायक कंपनियों की 100 शाखाओं/कार्यालयों के नेटवर्क के साथ 20 देशों में फैली महत्वपूर्ण अंतर्राष्ट्रीय उपस्थिति है। यह व्यापक नेटवर्क भारत और विश्वव्यापी स्तर पर ग्राहकों को अतुलनीय पहुंच और सुविधा प्रदान करता है।
बैंक का व्यावसायिक मॉडल चार प्रमुख खंडों को शामिल करने के लिए विकसित हुआ है, जिनमें से प्रत्येक समग्र प्रदर्शन में योगदान दे रहा है। रिटेल बैंकिंग सबसे तेज़ी से बढ़ता खंड बनकर उभरा है, जो डिजिटल अधिग्रहण रणनीतियों और नवाचारी उत्पादों द्वारा संचालित है। रिटेल लोन बुक में महत्वपूर्ण विस्तार हुआ है, जिसमें होम लोन, ऑटो लोन और पर्सनल लोन पर फोकस है—सभी डिजिटल ऑरिजिनेशन और त्वरित प्रोसेसिंग द्वारा समर्थित।
कॉर्पोरेट बैंकिंग बैंक के परिचालन की आधारशिला बनी हुई है, जो भारत की सबसे बड़ी कंपनियों और बढ़ते मिड-मार्केट उद्यमों के साथ गहरे संबंधों का लाभ उठा रही है। बैंक ने प्रोजेक्ट फाइनेंस, वर्किंग कैपिटल मैनेजमेंट और ट्रेड फाइनेंस में विशेषज्ञ क्षमताएं विकसित की हैं। इसका अंतर्राष्ट्रीय नेटवर्क वैश्विक परिचालन वाली भारतीय कॉर्पोरेट्स की सेवा में एक अनूठा लाभ प्रदान करता है।
ट्रेजरी ऑपरेशन्स तेजी से परिष्कृत हो गए हैं, न केवल बैंक की तरलता का प्रबंधन कर रहे हैं बल्कि ग्राहकों को जटिल वित्तीय समाधान भी प्रदान कर रहे हैं। ट्रेजरी टीम विदेशी मुद्रा व्यापार, ब्याज दर जोखिम प्रबंधन, और सरकारी प्रतिभूतियों में निवेश को संभालती है, जो गैर-ब्याज आय में महत्वपूर्ण योगदान दे रही है।
प्राथमिकता क्षेत्र खंड, हालांकि नियमन द्वारा अनिवार्य है, नवाचारी दृष्टिकोण के माध्यम से एक व्यवहार्य व्यवसाय में बदल गया है। बैंक ने कृषि, सूक्ष्म, लघु और मध्यम उद्यमों (MSMEs), और अन्य प्राथमिकता क्षेत्रों के लिए विशेषीकृत उत्पाद विकसित किए हैं, लागत कम करने और जोखिम आकलन में सुधार के लिए तकनीक का उपयोग करते हुए।
वेल्थ मैनेजमेंट एक रणनीतिक फोकस क्षेत्र के रूप में उभरा है। बैंक ने भारत में बढ़ते समृद्ध वर्ग को पहचाना है और व्यापक वेल्थ मैनेजमेंट सेवाएं विकसित की हैं। पोर्टफोलियो मैनेजमेंट से लेकर एस्टेट प्लानिंग तक, बैंक अब उच्च निवल मूल्य वाले ग्राहकों के लिए प्राइवेट बैंकों और विशेषीकृत वेल्थ मैनेजर्स से प्रतिस्पर्धा करता है।
2024 में सचिन तेंदुलकर की ग्लोबल ब्रांड एंबेसेडर के रूप में नियुक्ति ब्रांड निर्माण में एक महत्वपूर्ण कदम था। पब्लिक सेक्टर लेंडर बैंक ऑफ बड़ौदा (BoB) ने क्रिकेट के दिग्गज सचिन तेंदुलकर को बैंक का ग्लोबल ब्रांड एंबेसेडर साइन किया है। इस एस क्रिकेटर और बैंक के बीच रणनीतिक साझेदारी से जुड़ा तीन साल का यह सौदा सचिन को फीचर करने वाले पहले अभियान "Play the Masterstroke" के लॉन्च से पहले घोषित किया गया था। बैंक ने 'bob मास्टरस्ट्रोक सेविंग्स अकाउंट' पेश किया है, जो विशेष रूप से प्रीमियम सेवाओं की चाह रखने वाले ग्राहकों के लिए डिज़ाइन किया गया है। BoB ने एक बयान में कहा कि भारत रत्न पुरस्कार विजेता सचिन को ब्रांड एंबेसेडर के रूप में पोजिशन किया जाएगा, जो बैंक के सभी ब्रांडिंग अभियानों, वित्तीय साक्षरता और धोखाधड़ी रोकथाम पर उपभोक्ता शिक्षा और जागरूकता कार्यक्रमों, साथ ही ग्राहक और कर्मचारी सहभागिता कार्यक्रमों में फीचर करेंगे।
इस साझेदारी के पीछे रणनीतिक तर्क मात्र सेलिब्रिटी एंडोर्समेंट से कहीं अधिक है। सचिन नेतृत्व, उत्कृष्टता, विश्वास, निरंतरता और एक ऐसी विरासत का प्रतीक है जो पीढ़ियों से परे है – वे मूल्य जो बैंक ऑफ बड़ौदा की शताब्दी लंबी यात्रा की आधारशिला हैं। सचिन तेंदुलकर और बैंक ऑफ बड़ौदा के बीच रणनीतिक साझेदारी उत्कृष्टता और विश्वास जैसे मूल मूल्यों के गहरे तालमेल पर आधारित है। बैंक श्री सचिन रमेश तेंदुलकर के साथ बैंक ऑफ बड़ौदा के ग्लोबल ब्रांड एंबेसेडर के रूप में इस प्रतिष्ठित साझेदारी पर गर्व महसूस करता है।
हाल के वर्षों में वित्तीय प्रदर्शन मजबूत रहा है, जो विलय रणनीति और परिचालन सुधारों को मान्य करता है। बैंक ने निरंतर लाभ वृद्धि, सुधरती परिसंपत्ति गुणवत्ता, और मजबूत पूंजी पर्याप्तता अनुपात दिखाया है। बैंक ऑफ बड़ौदा का पूंजी पर्याप्तता अनुपात (CAR) 31 मार्च 2024 को 16.3% था जबकि एक साल पहले यह 16.2% था। बैंक ऑफ बड़ौदा का शुद्ध NPA अनुपात वित्तीय वर्ष 2024 में 0.7% था। यह एक साल पहले के 0.9% की तुलना में बेहतर था।
बैंक की बाजार स्थिति काफी मजबूत हुई है। बैंक परिसंपत्ति आकार और कुल जमा के आधार पर भारत के शीर्ष पांच बैंकों में से है जिसका FY24 तक 6% बाजार हिस्सा है। यह पैमाना परिचालन दक्षता, विक्रेताओं के साथ सौदेबाजी की शक्ति, और तकनीक व नवाचार में निवेश की क्षमता के मामले में महत्वपूर्ण फायदे प्रदान करता है।
सरकारी स्वामित्व एक परिभाषित विशेषता बनी रहती है, जिसके रणनीति और परिचालन दोनों के लिए निहितार्थ हैं। भारत सरकार बैंक के इक्विटी का लगभग 64% हिस्सा रखते हुए सबसे बड़ा शेयरधारक बना हुआ है। यह स्थिरता और अंतर्निहित सरकारी समर्थन प्रदान करता है लेकिन इसका मतलब यह भी है कि बैंक को नीतिगत प्राथमिकताओं के साथ वाणिज्यिक उद्देश्यों को संतुलित करना होगा।
प्रतिस्पर्धी परिदृश्य चुनौतियां और अवसर दोनों प्रस्तुत करता है। प्राइवेट सेक्टर के बैंक अपनी ग्राहक सेवा और नवाचार के साथ बाजार हिस्सेदारी बढ़ाते जा रहे हैं, जबकि फिनटेक कंपनियां पारंपरिक बैंकिंग मॉडल को बाधित कर रही हैं। हालांकि, बैंक ऑफ बड़ौदा का पैमाना, विश्वास कारक, और सुधरती डिजिटल क्षमताएं इसे प्रभावी रूप से प्रतिस्पर्धा करने के लिए अच्छी स्थिति में रखती हैं।
बैंक ने मुख्य ग्राहक खंडों के लिए विशेषीकृत वर्टिकल्स बनाने पर भी ध्यान दिया है। बैंक ऑफ बड़ौदा, जिसके 17 देशों में लगभग 165 मिलियन ग्राहक हैं, ने रक्षा क्षेत्र की प्रभावी सेवा के लिए एक सेवानिवृत्त लेफ्टिनेंट जनरल के नेतृत्व में मुख्य रक्षा बैंकिंग सलाहकार के रूप में एक समर्पित रक्षा बैंकिंग वर्टिकल स्थापित किया है, जिसे प्रमुख स्थानों पर उप सलाहकारों द्वारा समर्थन प्राप्त है। ऐसे विशेषीकृत दृष्टिकोण संबंधों को गहरा करने और अधिक वॉलेट शेयर हासिल करने में मदद करते हैं।
कर्मचारी सहभागिता और क्षमता निर्माण प्राथमिकताएं बनी रहती हैं। बैंक ने प्रशिक्षण कार्यक्रमों, नेतृत्व विकास, और करियर पथ बनाने में निवेश किया है जो प्रतिभा को प्रेरित और बनाए रखते हैं। तीन अलग-अलग संगठनात्मक संस्कृतियों को एक सामंजस्यपूर्ण इकाई में एकीकृत करना बड़े पैमाने पर सफल रहा है, हालांकि कार्य प्रथाओं और मानसिकता को पूरी तरह से सामंजस्यबद्ध करने में चुनौतियां बनी हुई हैं।
कॉर्पोरेट सामाजिक दायित्व के प्रति बैंक का दृष्टिकोण राष्ट्र निर्माण संस्था के रूप में इसकी विरासत को दर्शाता है। नियामक आवश्यकताओं से परे, बैंक वित्तीय समावेशन पहल में सक्रिय रूप से भाग लेता है, शिक्षा और स्वास्थ्य सेवा परियोजनाओं का समर्थन करता है, और पर्यावरणीय स्थिरता प्रयासों में योगदान देता है।
जोखिम प्रबंधन आधुनिक चुनौतियों को संबोधित करने के लिए विकसित हुआ है। पारंपरिक क्रेडिट जोखिम से परे, बैंक अब परिचालन जोखिम, साइबर जोखिम, और प्रतिष्ठा जोखिम का सक्रिय रूप से प्रबंधन करता है। त्रिपक्षीय विलय ने एकीकरण जोखिम प्रबंधन में मूल्यवान सबक प्रदान किए हैं जिन्होंने समग्र जोखिम क्षमताओं को मजबूत किया है।
IX. प्लेबुक: व्यवसाय और निवेश के सबक
बैंक ऑफ बड़ौदा की यात्रा ऐसे गहरे सबक प्रदान करती है जो केवल बैंकिंग से कहीं व्यापक हैं, और संस्थागत लचीलेपन, परिवर्तन प्रबंधन, और दीर्घकालिक मूल्य सृजन में अंतर्दृष्टि प्रदान करते हैं। ये सबक विशेष रूप से उस युग में प्रासंगिक हैं जहां व्यवसायों को हितधारकों के हितों में संतुलन बनाना, नियामक जटिलताओं से निपटना, और डिजिटल व्यवधान का प्रबंधन करना होता है।
"धैर्यवान पूंजी" दृष्टिकोण: अल्पकालिक संसार में दीर्घकालिक सोच
बैंक ऑफ बड़ौदा का 116 वर्षों का इतिहास धैर्यवान पूंजी और दीर्घकालिक सोच की शक्ति को प्रदर्शित करता है। त्रैमासिक कमाई से ग्रसित संस्थानों के विपरीत, बैंक ने लगातार कई दशकों के क्षितिज के साथ निर्णय लिए हैं। 1953 में शुरू हुआ अंतर्राष्ट्रीय विस्तार वर्षों तक महत्वपूर्ण रिटर्न नहीं दिखाता था लेकिन अंततः यह एक महत्वपूर्ण अंतर बन गया। 2000 के दशक में प्रौद्योगिकी ढांचे में निवेश, जब कई पीएसयू बैंक हिचकिचा रहे थे, ने बैंक को डिजिटल नेतृत्व के लिए स्थापित किया। पूंजी आवंटन के प्रति यह धैर्यवान दृष्टिकोण—चाहे शाखा विस्तार, प्रौद्योगिकी, या मानव संसाधन में हो—ने समय के साथ संयुक्त मूल्य सृजित किया है। आधुनिक व्यवसायों के लिए सबक स्पष्ट है: जबकि अल्पकालिक दबाव वास्तविक हैं, स्थायी संस्थानों का निर्माण करने के लिए दीर्घकालिक निवेश का साहस चाहिए, भले ही तत्काल रिटर्न दिखाई न दे।
जटिलता का प्रबंधन: रियासती बैंक से वैश्विक समूह तक
एकल-राज्य बैंक से वैश्विक वित्तीय समूह तक का विकास जटिलता प्रबंधन में मास्टरक्लास प्रदान करता है। बैंक ने कई परिवर्तनों को सफलतापूर्वक नेविगेट किया है: निजी से सार्वजनिक स्वामित्व तक, घरेलू से अंतर्राष्ट्रीय संचालन तक, पारंपरिक से डिजिटल बैंकिंग तक, और कई विलय और अधिग्रहणों के माध्यम से। प्रत्येक परिवर्तन ने जटिलता की परतें जोड़ीं—नियामक, परिचालन, तकनीकी, और सांस्कृतिक। बैंक का दृष्टिकोण मजबूत आधारभूत प्रणालियों का निर्माण, मध्यम प्रबंधन क्षमताओं में निवेश, और संगठन भर में स्पष्ट संचार चैनल बनाए रखना रहा है। परिचालन दक्षता या ग्राहक फोकस खोए बिना जटिलता का प्रबंधन करने की क्षमता आधुनिक व्यवसायों के लिए विशेष रूप से प्रासंगिक है जो परस्पर जुड़े, नियंत्रित वातावरण में काम कर रहे हैं।
विलय एकीकरण उत्कृष्टता: 2019 के समामेलन के सबक
देना बैंक और विजया बैंक का सफल एकीकरण विलय प्रबंधन में एक पाठ्यपुस्तक मामला प्रदान करता है। बैंक का व्यवस्थित दृष्टिकोण—सावधानीपूर्वक उचित परिश्रम से चरणबद्ध एकीकरण से सांस्कृतिक सामंजस्य तक—मूल्यवान सबक प्रदान करता है। मुख्य सफलता कारकों में शामिल थे: पहले दिन से सभी हितधारकों को स्पष्ट संचार, अतिरिक्तता को दयापूर्वक प्रबंधित करने के लिए स्वैच्छिक निकास विकल्प प्रदान करना, ग्राहक विश्वास बनाए रखने के लिए एकीकरण के दौरान सेवा निरंतरता बनाए रखना, जोखिम का प्रबंधन करते हुए तेज़ एकीकरण के लिए प्रौद्योगिकी का लाभ उठाना, और दीर्घकालिक एकीकरण लक्ष्यों पर फोकस बनाए रखते हुए त्वरित जीत का जश्न मनाना। कोविड-19 महामारी के दौरान इतने जटिल विलय को निष्पादित करने की क्षमता दर्शाती है कि उचित योजना और निष्पादन के साथ, सबसे चुनौतीपूर्ण एकीकरण भी सफल हो सकते हैं।
वाणिज्यिक उद्देश्यों के साथ सामाजिक जिम्मेदारी का संतुलन
एक सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक के रूप में, बैंक ऑफ बड़ौदा ने वाणिज्यिक व्यवहार्यता के साथ सामाजिक जनादेश को निपुणता से संतुलित किया है। बैंक ने प्राथमिकता क्षेत्र ऋण आवश्यकताओं को पूरा किया, सरकारी योजनाओं में भाग लिया, और अलाभकारी स्थानों में शाखाएं बनाए रखीं जबकि अभी भी शेयरधारक रिटर्न दिया। यह संतुलन क्रॉस-सब्सिडाइजेशन रणनीतियों, सामाजिक बैंकिंग को लाभकारी बनाने के लिए नवीन दृष्टिकोण, वित्तीय समावेशन की लागत कम करने के लिए प्रौद्योगिकी का लाभ उठाने, और सामाजिक जिम्मेदारी को बाजार विकास में दीर्घकालिक निवेश के रूप में देखने के माध्यम से प्राप्त किया गया। यह दृष्टिकोण आधुनिक व्यवसायों के लिए सबक प्रदान करता है जो ईएसजी दबाव और हितधारक पूंजीवाद से जूझ रहे हैं।
पारंपरिक संगठन में प्रौद्योगिकी अपनाना
एक सदी पुराने संस्थान का डिजिटल नेता में रूपांतरण पारंपरिक संगठनों में तकनीकी परिवर्तन के प्रबंधन में अंतर्दृष्टि प्रदान करता है। बैंक के दृष्टिकोण में शामिल था: एप्लीकेशन से पहले इंफ्रास्ट्रक्चर के साथ शुरुआत करना, कर्मचारी प्रशिक्षण और परिवर्तन प्रबंधन पर ध्यान देना, फिनटेक के साथ साझेदारी करना बजाय उन्हें खतरा मानने के, नई क्षमताओं का निर्माण करते हुए विरासत प्रणालियों को बनाए रखना, और मानवीय संपर्क को बदलने के बजाय बढ़ाने के लिए प्रौद्योगिकी का उपयोग करना। जेनएआई का हालिया अपनाना दिखाता है कि संगठनात्मक इच्छा और व्यवस्थित निष्पादन के साथ उम्र नवाचार में कोई बाधा नहीं है।
संस्कृतियों और भूगोल में विश्वास निर्माण
20 देशों में सफलतापूर्वक संचालन के लिए गहरी सांस्कृतिक बुद्धिमत्ता की आवश्यकता होती है। बैंक ऑफ बड़ौदा की अंतर्राष्ट्रीय सफलता इससे आती है: भारतीय नेतृत्व बनाए रखते हुए स्थानीय प्रतिभा की भर्ती, वैश्विक मानकों को बनाए रखते हुए स्थानीय जरूरतों के अनुकूल उत्पादों को ढालना, नियामकों और समुदायिक नेताओं के साथ संबंध बनाना, स्थानीय ग्राहकों तक विस्तार करते हुए प्रवासी समुदायों की सेवा करना, और विविध बाजारों में लगातार सेवा गुणवत्ता बनाए रखना। ये सबक अंतर्राष्ट्रीय विस्तार की खोज करने वाले किसी भी व्यवसाय के लिए अमूल्य हैं।
सरकारी नियंत्रित संस्था में पूंजी आवंटन
सरकारी स्वामित्व की बाधाओं के बावजूद, बैंक ने चतुर पूंजी आवंटन का प्रदर्शन किया है। प्राथमिकता निर्णयों ने संतुलित किया है: व्यावसायिक अवसरों के साथ नियामक आवश्यकताएं, लाभप्रदता लक्ष्यों के साथ सामाजिक जनादेश, तत्काल व्यावसायिक जरूरतों के साथ प्रौद्योगिकी निवेश, जोखिम प्रबंधन के साथ भौगोलिक विस्तार, और पूंजी संरक्षण के साथ शेयरधारक रिटर्न। बाधाओं के भीतर पूंजी आवंटन को अनुकूलित करने की क्षमता नियंत्रित या प्रतिबंधित वातावरण में काम करने वाले व्यवसायों के लिए सबक प्रदान करती है।
संस्थागत स्मृति और ज्ञान प्रबंधन का सृजन
116 वर्षों में, बैंक ने जबरदस्त संस्थागत ज्ञान का निर्माण किया है। ज्ञानसहाय.एआई का हालिया कार्यान्वयन इस ज्ञान को कैप्चर और प्रसारित करने के लिए एक आधुनिक दृष्टिकोण का प्रतिनिधित्व करता है। मुख्य सबकों में शामिल हैं: न केवल नीतियों बल्कि निहित ज्ञान का दस्तावेजीकरण, पीढ़ियों के पार ज्ञान स्थानांतरण के लिए प्रणालियों का निर्माण, विशेषज्ञता तक पहुंच को लोकतांत्रिक बनाने के लिए प्रौद्योगिकी का उपयोग, सीखने की संस्कृतियों का निर्माण जो अनुभव को महत्व देते हुए परिवर्तन को अपनाती हैं, और नवाचार चलाते हुए ऐतिहासिक दृष्टिकोण बनाए रखना।
हितधारक संबंधों का प्रबंधन
विविध हितधारकों—सरकार, नियामकों, कर्मचारियों, यूनियनों, ग्राहकों, और शेयरधारकों—के प्रबंधन में बैंक की सफलता मूल्यवान सबक प्रदान करती है। रणनीतियों में शामिल हैं: कठिन संदेश देते समय भी पारदर्शी संचार, प्रमुख पहलों के लिए गठबंधन समर्थन का निर्माण, रचनात्मक समाधानों के माध्यम से प्रतिस्पर्धी हितों का संतुलन, स्वामित्व संरचनाओं का सम्मान करते हुए स्वतंत्रता बनाए रखना, और समय के साथ लगातार डिलीवरी के माध्यम से विश्वास निर्माण।
जोखिम प्रबंधन विकास
1913-1917 बैंकिंग संकट से बचने से लेकर आधुनिक साइबर जोखिमों के प्रबंधन तक, बैंक के जोखिम प्रबंधन विकास से महत्वपूर्ण सबक मिलते हैं: जोखिम प्रबंधन को एक अलग कार्य मानने के बजाय व्यावसायिक प्रक्रियाओं में निर्मित करना, प्रणालियों को मजबूत करने के लिए संकटों से सीखना, विवेक के साथ जोखिम लेने का संतुलन, भूगोल और व्यवसायों में जोखिमों का विविधीकरण, और संकट आने से पहले जोखिम प्रबंधन क्षमताओं में निवेश। साथियों की तुलना में बैंक की अपेक्षाकृत मजबूत परिसंपत्ति गुणवत्ता इस दृष्टिकोण को मान्य करती है।
X. विश्लेषण और बियर बनाम बुल केस
बैंक ऑफ बड़ौदा के लिए निवेश केस विरोधाभासों का एक दिलचस्प अध्ययन प्रस्तुत करता है, जिसमें दोनों तरफ सम्मोहक तर्क हैं जो तीव्र तकनीकी और आर्थिक परिवर्तन के युग में भारतीय सार्वजनिक क्षेत्र की बैंकिंग की जटिल गतिशीलता को दर्शाते हैं।
बुल केस: आशावादी दृष्टिकोण
विलय के बाद प्राप्त पैमाने के फायदों को कम करके नहीं आंका जा सकता। ₹14.82 ट्रिलियन से अधिक की संपत्ति और 8,200+ शाखाओं के नेटवर्क के साथ, बैंक ऑफ बड़ौदा पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का आनंद उठाता है जो कुछ भारतीय बैंक मैच कर सकते हैं। यह पैमाना कम प्रति-यूनिट लागत, विक्रेताओं और भागीदारों के साथ मजबूत बातचीत की शक्ति, और प्रौद्योगिकी और नवाचार में निवेश करने की क्षमता में तब्दील होता है जो छोटे बैंक वहन नहीं कर सकते। जमा राशि में बैंक की 6% बाजार हिस्सेदारी एक स्थिर, कम लागत का फंडिंग आधार प्रदान करती है जो स्वस्थ शुद्ध ब्याज मार्जिन बनाए रखने के लिए महत्वपूर्ण है।
सरकारी समर्थन एक निहित गारंटी प्रदान करता है जो कथित जोखिम को काफी कम करता है। भारत सरकार के पास इक्विटी का 64% हिस्सा होने के साथ, जमाकर्ताओं और लेनदारों को विश्वास है कि तनाव की अवधि के दौरान बैंक को सहायता प्राप्त होगी। यह "असफल होने के लिए बहुत बड़ा" स्टेटस जमा राशि आकर्षित करने में प्रतिस्पर्धी फायदे प्रदान करता है, विशेष रूप से जोखिम-विमुख बचतकर्ताओं से जो भारत के जमा आधार की रीढ़ बनाते हैं। वित्तीय तनाव के समय, सुरक्षा की ओर भागने का व्यवहार अक्सर छोटे निजी खिलाड़ियों की कीमत पर बड़े PSU बैंकों को फायदा पहुंचाता है।
20 देशों में फैली अंतर्राष्ट्रीय उपस्थिति एक अनूठा अंतर है। कुछ भारतीय बैंकों के पास बैंक ऑफ बड़ौदा का वैश्विक फुटप्रिंट और अंतर्राष्ट्रीय बैंकिंग में अनुभव है। यह नेटवर्क कई राजस्व धाराएं, घरेलू आर्थिक चक्रों के विरुद्ध प्राकृतिक हेजिंग, और विश्व स्तर पर विस्तार कर रहे भारतीय निगमों की सेवा करने की क्षमता प्रदान करता है। जैसे-जैसे भारतीय व्यवसाय तेजी से वैश्विक होते जा रहे हैं और भारतीय प्रवासी समुदाय बढ़ रहा है, यह अंतर्राष्ट्रीय नेटवर्क तेजी से मूल्यवान होता जा रहा है।
डिजिटल परिवर्तन की गति एक सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक के लिए विशेष रूप से प्रभावशाली है। 306 लाख bob World ऐप एक्टिवेशन और डिजिटल रूप से खोले गए 82% नए खातों के साथ, बैंक ने दिखाया है कि पारंपरिक संस्थाएं डिजिटल बैंकिंग में सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं। हाल की GenAI कार्यान्वयन निरंतर नवाचार नेतृत्व दिखाती है। भौतिक उपस्थिति के साथ डिजिटल क्षमताओं का संयोजन एक ओमनीचैनल लाभ बनाता है जो शुद्ध डिजिटल खिलाड़ी दोहरा नहीं सकते।
ग्रामीण और अर्ध-शहरी बाजार का प्रभुत्व एक खाई प्रदान करता है जो निजी बैंकों के लिए दोहराना कठिन है। इन बाजारों में दशकों की उपस्थिति, गहरे ग्राहक संबंध और स्थानीय गतिशीलता की समझ के साथ, बैंक ऑफ बड़ौदा ने एक विश्वास बनाया है जो आसानी से विस्थापित नहीं हो सकता। जैसे-जैसे ग्रामीण भारत की अर्थव्यवस्था बढ़ती है और डिजिटल होती है, यह एम्बेडेड उपस्थिति तेजी से मूल्यवान होती जाती है। बैंक भारत के अगले अरब उपभोक्ताओं में वित्तीय सेवाओं के अवसर को पकड़ने के लिए अच्छी स्थिति में है।
संपत्ति गुणवत्ता के सुधरते प्रक्षेपवक्र प्रबंधन की निष्पादन क्षमताओं को मान्य करते हैं। FY24 में 0.7% पर शुद्ध NPAs, एक साल पहले के 0.9% से नीचे, बैंक ने प्रभावी जोखिम प्रबंधन और वसूली क्षमताओं का प्रदर्शन किया है। समग्र संपत्ति गुणवत्ता में सुधार करते हुए देना बैंक की समस्याग्रस्त संपत्तियों का सफल अवशोषण परिष्कृत क्रेडिट प्रबंधन क्षमताओं को दर्शाता है।
बियर केस: संशयवादी दृष्टिकोण
PSU बैंक की अक्षमताएं और नौकरशाही संरचनात्मक चुनौतियां बनी रहती हैं। सरकारी स्वामित्व ऋण निर्णयों में राजनीतिक हस्तक्षेप, कार्यकारी मुआवजे पर बाधाएं जो प्रतिभा बनाए रखने को कठिन बनाती हैं, और नौकरशाही निर्णय लेने की प्रक्रिया जो नवाचार को धीमा करती है, लाता है। व्यावसायिक व्यवहार्यता की परवाह किए बिना सरकारी योजनाओं में भाग लेने की आवश्यकता लाभप्रदता को प्रभावित कर सकती है। परिवर्तन के प्रति श्रमिक संघों का प्रतिरोध आवश्यक पुनर्गठन और दक्षता सुधार में बाधा डाल सकता है।
फुर्तीले निजी बैंकों और फिनटेक से प्रतिस्पर्धा तीव्र हो रही है। HDFC और ICICI जैसे निजी बैंक बेहतर ग्राहक सेवा और नवाचार के साथ बाजार हिस्सेदारी हासिल करना जारी रखते हैं। फिनटेक कंपनियां बैंकिंग को अलग कर रही हैं, नियामक बोझ से बचते हुए भुगतान और उधार जैसे लाभदायक सेगमेंट को चुन रही हैं। नई पीढ़ी के डिजिटल बैंक उपयोगकर्ता-अनुकूल इंटरफेस और नवाचारी उत्पादों के साथ युवा ग्राहकों को आकर्षित कर रहे हैं। बैंक का आकार और सरकारी स्वामित्व इन प्रतियोगियों की फुर्ती से मेल खाना कठिन बनाता है।
हाल के सुधार के बावजूद संपत्ति गुणवत्ता की चिंताएं बनी रहती हैं। बुनियादी ढांचे और बिजली जैसे तनावग्रस्त क्षेत्रों में बैंक का जोखिम महत्वपूर्ण रहता है। COVID-19 के संपत्ति गुणवत्ता पर प्रभाव की सच्ची सीमा अभी भी पूरी तरह दिखाई नहीं दी होगी। प्राथमिकता क्षेत्र ऋण आवश्यकताएं स्वाभाविक रूप से जोखिम भरे सेगमेंट में जोखिम को मजबूर करती हैं। देना बैंक की कमजोर संपत्तियों का एकीकरण अगर आर्थिक स्थितियां बिगड़ती हैं तो अभी भी भविष्य की समस्याएं पैदा कर सकता है।
निर्णय लेने में सरकारी हस्तक्षेप एक महत्वपूर्ण जोखिम बना रहता है। ऋण मेलों और ऋण माफी के लिए राजनीतिक दबाव संपत्ति गुणवत्ता को प्रभावित कर सकते हैं। देना बैंक के साथ हुआ जैसा कमजोर बैंकों के साथ जबरदस्ती विलय, मूल्य नष्ट कर सकते हैं। शाखा तर्कसंगतीकरण और कर्मचारी कमी पर बाधाएं परिचालन दक्षता को सीमित करती हैं। बाजार की स्थितियों के आधार पर उत्पादों और सेवाओं की मुक्त मूल्य निर्धारण करने में असमर्थता लाभप्रदता को प्रभावित करती है।
प्रतिभा बनाए रखने की चुनौतियां तीव्र होती जा रही हैं। बैंक निजी क्षेत्र के मुआवजे से मेल नहीं खा सकता, विशेष रूप से प्रौद्योगिकी और जोखिम प्रबंधन में विशेष भूमिकाओं के लिए। युवा प्रतिभा तेजी से अपनी उद्यमशील संस्कृतियों के साथ निजी बैंकों और फिनटेक को पसंद कर रही है। पदानुक्रमित, वरिष्ठता-आधारित पदोन्नति प्रणाली उच्च प्रदर्शकों को निराश करती है। निजी क्षेत्र में ब्रेन ड्रेन समय के साथ संस्थागत क्षमताओं को कम करता है।
लीगेसी सिस्टम से तकनीकी ऋण पर्याप्त रहता है। डिजिटल प्रगति के बावजूद, मूल सिस्टम नई पीढ़ी के बैंकों की तुलना में अभी भी पुराने हैं। लीगेसी बुनियादी ढांचे के आधुनिकीकरण की लागत और जटिलता बहुत बड़ी है। कई विलयों से एकीकरण चुनौतियों ने तकनीकी जटिलता पैदा की है। पुराने बुनियादी ढांचे और बड़ी आक्रमण सतह के कारण साइबर सुरक्षा जोखिम ऊंचे हैं।
संतुलित आकलन
वास्तविकता संभवतः इन चरम सीमाओं के बीच स्थित है। बैंक ऑफ बड़ौदा के पास वास्तविक प्रतिस्पर्धी फायदे हैं—पैमाना, विश्वास, अंतर्राष्ट्रीय उपस्थिति, और सुधरती डिजिटल क्षमताएं। सफल विलय एकीकरण और डिजिटल परिवर्तन निष्पादन क्षमताओं का प्रदर्शन करते हैं जो अक्सर PSU बैंकों में कम आंकी जाती हैं। हालांकि, सरकारी स्वामित्व से संरचनात्मक चुनौतियां, तीव्र होती प्रतिस्पर्धा, और लीगेसी बोझ समान रूप से वास्तविक हैं।
बैंक का भविष्य संभवतः कमजोरियों को संबोधित करते हुए ताकतों का लाभ उठाने की अपनी क्षमता पर निर्भर करता है। इसका मतलब है पारंपरिक ग्राहकों द्वारा मूल्यवान मानवीय स्पर्श को बनाए रखते हुए डिजिटल परिवर्तन को तेज करना, सरकारी स्वामित्व बाधाओं के भीतर परिचालन दक्षता में सुधार, गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन और संस्कृति के माध्यम से प्रतिभा को आकर्षित करना और बनाए रखना, आर्थिक चक्रों के माध्यम से संपत्ति गुणवत्ता का प्रबंधन, और व्यावसायिक उद्देश्यों के साथ सामाजिक जिम्मेदारियों को संतुलित करना।
निवेश केस अंततः भारत के आर्थिक प्रक्षेपवक्र और उसके भीतर सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों की भूमिका के बारे में किसी के दृष्टिकोण पर निर्भर करता है। बुल बैंक ऑफ बड़ौदा को भारत की आर्थिक वृद्धि, वित्तीय समावेशन, और सार्वजनिक क्षेत्र की बैंकिंग के आधुनिकीकरण पर एक खेल के रूप में देखते हैं। बियर संरचनात्मक चुनौतियां देखते हैं जो प्रबंधन प्रयासों की परवाह किए बिना दूर नहीं की जा सकतीं। सच्चाई, जैसा कि अक
XI. उपसंहार और "यदि हम सीईओ होते"
आज बैंक ऑफ बड़ौदा की कमान संभालने का मतलब होगा भारत की सबसे गौरवशाली वित्तीय संस्थानों में से एक का नेतृत्व करना एक महत्वपूर्ण मोड़ पर। अगला दशक यह तय करेगा कि क्या यह 116 साल पुरानी संस्था डिजिटल व्यवधान के युग में प्रासंगिक रहती है, या तकनीकी परिवर्तन की एक और शिकार बन जाती है। यदि हम सीईओ होते, तो इन अशांत समुद्रों में इस तरह नेविगेट करते।
अगले दशक के लिए रणनीतिक प्राथमिकताएं
पहली प्राथमिकता होगी डिजिटल परिवर्तन को पूरा करना—एक तकनीकी परियोजना के रूप में नहीं, बल्कि मूलभूत व्यावसायिक मॉडल के पुनर्आविष्कार के रूप में। इसका मतलब है मौजूदा प्रक्रियाओं को डिजिटाइज़ करने से आगे बढ़कर बैंकिंग को बुनियादी सिद्धांतों से फिर से कल्पना करना। हम बैंक के भीतर एक अलग डिजिटल बैंक बनाएंगे, विरासती बाधाओं से मुक्त, जो नियोबैंकों से सीधे प्रतिस्पर्धा कर सके। इस "बैंक ऑफ बड़ौदा नियो" का अपना तकनीकी ढांचा, चुस्त संस्कृति और नवाचार जनादेश होगा, जबकि मूल संस्था के भरोसे और पूंजी का लाभ उठाएगा।
दूसरी रणनीतिक अनिवार्यता होगी प्रतिभा परिवर्तन। हम "प्रोजेक्ट फीनिक्स" लॉन्च करेंगे—बैंक की मानव पूंजी के पुनर्निर्माण के लिए एक व्यापक कार्यक्रम। इसमें शामिल होगा बाजार-प्रतिस्पर्धी मुआवजा संरचनाओं के माध्यम से शीर्ष प्रौद्योगिकी और डेटा साइंस प्रतिभा की भर्ती (जहां संभव हो प्रदर्शन बोनस और ईएसओपी के माध्यम से सरकारी बाधाओं के भीतर काम करना), विशेषज्ञों के लिए एक समानांतर कैरियर ट्रैक बनाना जहां उन्हें सामान्यवादी प्रबंधक बनने की जरूरत नहीं है, भारत की तकनीकी प्रतिभा का दोहन करने के लिए बेंगलुरु और हैदराबाद जैसे तकनीकी केंद्रों में नवाचार प्रयोगशालाएं स्थापित करना, और निरंतर नेतृत्व विकास के लिए प्रमुख संस्थानों के साथ साझेदारी।
तीसरी प्राथमिकता होगी पोर्टफोलियो अनुकूलन। हम सभी व्यावसायिक लाइनों, शाखाओं और उत्पादों की शून्य-आधारित समीक्षा करेंगे। अलाभकारी शाखाओं को डिजिटल सेवा बिंदुओं में परिवर्तित किया जाएगा। गैर-मुख्य व्यवसायों को बेचा या बंद किया जाएगा। संसाधनों को धन प्रबंधन, लेन-देन बैंकिंग, और डिजिटल ऋण जैसे उच्च-विकास, उच्च-रिटर्न क्षेत्रों में पुनर्आवंटित किया जाएगा।
फिनटेक व्यवधान का सामना करना
फिनटेक को खतरा मानने के बजाय, हम उन्हें साझेदार और शिक्षक के रूप में अपनाएंगे। हम आशाजनक स्टार्टअप्स में रणनीतिक हिस्सेदारी लेने के लिए ₹1,000 करोड़ का फिनटेक निवेश फंड लॉन्च करेंगे, विशिष्ट बैंकिंग चुनौतियों के लिए फिनटेक समाधानों को इन्क्यूबेट करने के लिए एक एक्सेलेरेटर प्रोग्राम बनाएंगे, निर्बाध फिनटेक साझेदारी को सक्षम करने के लिए एपीआई बैंकिंग इंफ्रास्ट्रक्चर स्थापित करेंगे, और डिजिटल ऋण और धन प्रबंधन जैसे क्षेत्रों में क्षमताओं को तेजी से बनाने के लिए चुनिंदा फिनटेक्स का अधिग्रहण करेंगे।
हम एक आंतरिक फिनटेक भी बनाएंगे—स्टार्टअप संस्कृति और मुआवजे के साथ एक अलग सहायक कंपनी—जो नवाचार समाधान बनाने के लिए जिन्हें अन्य बैंकों को व्हाइट-लेबल किया जा सके। यह बैंक ऑफ बड़ौदा को सिर्फ एक बैंक से एक बैंकिंग प्रौद्योगिकी प्रदाता में बदल देगा।
अंतर्राष्ट्रीय विस्तार के अवसर
अंतर्राष्ट्रीय रणनीति प्रवासी समुदाय का पीछा करने से बदलकर एक वैश्विक डिजिटल बैंक बनाने की ओर होगी। हम उभरते बाजारों के लिए भुगतान समाधान बनाने के लिए भारत की यूपीआई सफलता का लाभ उठाएंगे, अविकसित वित्तीय प्रणालियों वाले देशों के लिए डिजिटल बैंकिंग प्लेटफॉर्म बनाएंगे, और बैंक ऑफ बड़ौदा को भारत के साथ व्यापार करने वाले व्यवसायों के लिए गेटवे बैंक के रूप में स्थापित करेंगे।
विशिष्ट अवसरों में शामिल होगा मोबाइल-फर्स्ट बैंकिंग समाधानों के माध्यम से अफ्रीका में विस्तार, भारत को दक्षिण-पूर्व एशिया और अफ्रीका से जोड़ने वाले ट्रेड फाइनेंस प्लेटफॉर्म बनाना, बुनियादी रेमिटेंस से आगे बढ़कर विशेष एनआरआई बैंकिंग समाधान बनाना, और प्रतिभा और विचारों तक पहुंच के लिए वैश्विक तकनीकी केंद्रों में नवाचार केंद्र स्थापित करना।
पीएसयू में प्रदर्शन संस्कृति का निर्माण
सांस्कृतिक परिवर्तन सबसे कठिन लेकिन सबसे महत्वपूर्ण चुनौती होगी। हम "मिशन 2030" लागू करेंगे—स्पष्ट, मापने योग्य लक्ष्यों के साथ एक सांस्कृतिक परिवर्तन कार्यक्रम। इसमें शामिल होगा ग्राहक संतुष्टि और डिजिटल अपनाने से जुड़े वस्तुनिष्ठ प्रदर्शन मेट्रिक्स का परिचय, गेमिफिकेशन और मान्यता कार्यक्रमों के माध्यम से आंतरिक प्रतिस्पर्धा का निर्माण, कर्मचारियों के लिए नए विचारों पर काम करने के लिए नवाचार समय (गूगल के 20% समय की तरह) स्थापित करना, और क्रॉस-फंक्शनल टीमों और रिवर्स मेंटरिंग के माध्यम से पदानुक्रमित बाधाओं को तोड़ना।
हम सार्वजनिक क्षेत्र की बैंकिंग के आसपास की कथा को भी फिर से आकार देंगे—एक नौकरी से वित्तीय समावेशन और नवाचार के माध्यम से राष्ट्र निर्माण के मिशन में। यह उद्देश्य-संचालित दृष्टिकोण उन आदर्शवादी युवा प्रतिभाओं को आकर्षित करेगा जो एक बदलाव लाना चाहते हैं।
भारत की विकास कहानी में सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों की भूमिका
हम बैंक ऑफ बड़ौदा की भूमिका को सिर्फ एक वाणिज्यिक बैंक होने से भारत के आर्थिक परिवर्तन के उत्प्रेरक होने तक पुनर्परिभाषित करेंगे। इसका मतलब है भारत के नवीकरणीय ऊर्जा में संक्रमण का प्राथमिक बैंकर बनना, डिजिटल समाधानों के माध्यम से अनौपचारिक अर्थव्यवस्था के औपचारिकीकरण का समर्थन करना, भारत की विनिर्माण महत्वाकांक्षाओं के लिए आवश्यक बुनियादी ढांचे का वित्तपोषण करना, और अगले अरब उपयोगकर्ताओं के लिए नवाचार उत्पादों के माध्यम से वित्तीय समावेशन को सक्षम बनाना।
हम बैंक को "वाणिज्यिक सिद्धांतों के साथ विकास बैंक" के रूप में स्थापित करेंगे—आर्थिक विकास को उत्प्रेरित करते हुए लाभ का पीछा करना। यह अनूठी स्थिति हमें निजी बैंकों (पूर्णतः वाणिज्यिक) और पारंपरिक पीएसयू बैंकों (अक्सर अवाणिज्यिक) दोनों से अलग करेगी।
प्रौद्योगिकी और नवाचार रोडमैप
प्रौद्योगिकी रणनीति कट्टरपंथी होगी: हम 2035 तक सभी भौतिक शाखाओं को बंद करने की योजना की घोषणा करेंगे, उन्हें डिजिटल चैनलों और साझेदारी नेटवर्क से बदल देंगे। यह ग्राहक संक्रमण के लिए पर्याप्त समय देते हुए डिजिटल परिवर्तन को मजबूर करेगा। हम भारत का पहला पूर्णतः एआई-संचालित बैंक बनाएंगे जहां एआई सभी नियमित निर्णय संभालता है और मनुष्य जटिल, उच्च-मूल्य इंटरैक्शन पर ध्यान केंद्रित करते हैं, ट्रेड फाइनेंस और क्रॉस-बॉर्डर भुगतानों के लिए ब्लॉकचेन लागू करेंगे, भारत के स्थानीय भाषा बोलने वालों के लिए वॉयस-फर्स्ट बैंकिंग बनाएंगे, और पोस्ट-क्वांटम युग की तैयारी में क्वांटम-प्रतिरोधी सुरक्षा प्रणालियों का अग्रणी काम करेंगे।
नए युग में जोखिम प्रबंधन
आधुनिक जोखिम प्रबंधन ऋण जोखिम से आगे बढ़कर साइबर जोखिम, जलवायु जोखिम, और एआई सिस्टम से मॉडल जोखिम को शामिल करेगा। हम उभरते जोखिमों का अनुकरण और शमन रणनीतियां विकसित करने के लिए एक "जोखिम नवाचार प्रयोगशाला" स्थापित करेंगे, एआई और वैकल्पिक डेटा का उपयोग करके वास्तविक समय जोखिम निगरानी लागू करेंगे, ब्लैक स्वान घटनाओं के लिए परिदृश्य योजना क्षमताएं बनाएंगे, और भूगोल, क्षेत्रों और उत्पादों में विविधीकरण के माध्यम से लचीलापन बनाएंगे।
स्टेकहोल्डर प्रबंधन
वाणिज्यिक उद्देश्यों का पीछा करते हुए सरकारी अपेक्षाओं का प्रबंधन परिष्कृत स्टेकहोल्डर प्रबंधन की आवश्यकता होगी। हम सरकार के साथ एक "प्रदर्शन अनुबंध" का प्रस्ताव करेंगे जो स्पष्ट रूप से सामाजिक और वाणिज्यिक उद्देश्यों को परिभाषित करता है, वित्तीय और सामाजिक प्रभाव मेट्रिक्स दोनों पर पारदर्शी रिपोर्टिंग बनाएंगे, उद्योग संघों के माध्यम से आवश्यक सुधारों के लिए गठबंधन समर्थन बनाएंगे, और प्रदर्शित करेंगे कि वाणिज्यिक सफलता और सामाजिक प्रभाव पारस्परिक रूप से अनन्य नहीं हैं।
आगे का रास्ता
यदि हम सीईओ होते, तो हम एक दुस्साहसी लक्ष्य निर्धारित करते: 2035 तक बैंक ऑफ बड़ौदा को बाजार पूंजीकरण द्वारा दुनिया के शीर्ष 50 बैंकों में से एक बनाना। इसके लिए सालाना 15% की दर से लाभ बढ़ाना, 1.5% से अधिक परिसंपत्ति पर रिटर्न हासिल करना