अडानी पोर्ट्स एंड स्पेशल इकोनॉमिक जोन: भारत का इन्फ्रास्ट्रक्चर दिग्गज
I. कोल्ड ओपन और एपिसोड रोडमैप
साल है 1998। एक अकेला जहाज़, MT अल्फा-2, 7 अक्टूबर को गुजरात के कच्छ तट के उथले पानी में लंगर डालता है। यह स्थान असंभव सा लगता है—नमक दलदलों और ज्वारीय मैदानों का एक बंजर विस्तार जहां अरब सागर भारत के पश्चिमी तट से मिलता है। फिर भी यह क्षण उस कंपनी के जन्म का प्रतीक है जो आज भारत की सबसे बड़ी निजी पोर्ट ऑपरेटर बन गई है, एक ऐसी कंपनी जो दुनिया के सबसे अधिक आबादी वाले देश में कुल कार्गो मूवमेंट का लगभग एक-चौथाई हिस्सा संभालती है।
गुजरात के दुर्गम तटीय वीरान में एक अकेला बर्थ कैसे भारत के वैश्विक व्यापार का प्रवेशद्वार बन गया? इसका जवाब राजनीतिक टाइमिंग, इंफ्रास्ट्रक्चर की महत्वाकांक्षा, और एक ऐसे व्यक्ति की दृष्टि के उल्लेखनीय संगम में निहित है जिसने वहां अवसर देखा जहां दूसरों को केवल बाधाएं दिखीं। अदानी पोर्ट्स एंड स्पेशल इकनॉमिक जोन लिमिटेड केवल एक कॉर्पोरेट सफलता की कहानी से कहीं ज्यादा है—यह भारत के आर्थिक परिवर्तन, राजनीतिक-व्यापारिक तालमेल की शक्ति, और उन केंद्रों को नियंत्रित करने के रणनीतिक महत्व को समझने का एक लेंस है जहां वैश्विक वाणिज्य स्थानीय बाजारों से मिलता है।
यह उस कहानी है कि कैसे गौतम अदानी ने मुंद्रा के नमक के खेतों से एक इंफ्रास्ट्रक्चर साम्राज्य का निर्माण किया, राजनीतिक उथल-पुथल और कॉर्पोरेट हमलों से निपटा, और वह बनाया जिसे मॉर्गन स्टेनली लगभग हर मेट्रिक में "टॉप क्वार्टाइल" ऑपरेटर कहेगा। यह तेजी से विस्तार, राजनीतिक उलझावों, और बढ़ती जलवायु-सचेत दुनिया में कोयला-निर्भर व्यापारिक मॉडल को बदलने की चुनौतियों के जोखिमों की एक चेतावनी की कहानी भी है।
आज, ₹2.95 लाख करोड़ से अधिक के बाजारी पूंजीकरण और सात समुद्री राज्यों में फैले 13 घरेलू पोर्ट्स के नियंत्रण के साथ, अदानी पोर्ट्स भारत की इंफ्रास्ट्रक्चर महत्वाकांक्षाओं के प्रमाण और कॉर्पोरेट गवर्नेंस, राजनीतिक प्रभाव, और आर्थिक शक्ति की एकाग्रता के बारे में बहसों के लिए एक आकर्षण केंद्र दोनों के रूप में खड़ा है। मुंद्रा के पहले बर्थ से लेकर इजरायल, तंजानिया, और श्रीलंका में अंतरराष्ट्रीय विस्तार तक, यह इस बात की निर्णायक जांच है कि कैसे इंफ्रास्ट्रक्चर साम्राज्य बनता है।
II. अदानी की उत्पत्ति और स्थापना दृष्टिकोण
अदानी पोर्ट्स की कहानी जहाजों या बंदरगाहों से नहीं, बल्कि अहमदाबाद के कपड़ा बाजारों की संकरी गलियों से शुरू होती है। गौतम अदानी का जन्म 24 जून, 1962 को शांतिलाल और शांताबेन अदानी के घर एक गुजराती जैन परिवार में हुआ था। उनके सात भाई-बहन थे, और उनके माता-पिता उत्तरी गुजरात के थराद शहर से पलायन कर आए थे। उनके पिता एक छोटे कपड़ा व्यापारी थे। यह कोई उद्योगपतियों या बंदरगाह संचालकों का परिवार नहीं था—यह एक मामूली व्यापारी परिवार था जहाँ व्यापार का मतलब छोटे पैमाने का व्यापार था, जहाँ मार्जिन पतले थे, और जहाँ सफलता का मतलब परिवर्तनकारी छलांगों के बजाय क्रमिक संचय था।
अदानी का जन्म गुजराती जैनों के परिवार में हुआ था, जो शांतिलाल अदानी, एक कपड़ा व्यापारी के आठ बच्चों में से सातवें थे। अदानी के प्रक्षेपवक्र को समझने में गुजराती जैन होने का महत्व कम नहीं आंका जा सकता। इस समुदाय के पास सदियों की व्यापारिक विशेषज्ञता, जोखिम और पुरस्कार की अंतर्निहित समझ, और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि वे सामाजिक नेटवर्क थे जो अवसर आने पर पूंजी जुटा सकते थे। फिर भी अदानी का रास्ता पारंपरिक पारिवारिक व्यापार मॉडल से तुरंत अलग हो गया।
अदानी की शिक्षा अहमदाबाद के शेठ चिमनलाल नगींदास विद्यालय में हुई, लेकिन उन्होंने 16 साल की उम्र में स्कूल छोड़ दिया। अदानी को व्यापार में रुचि थी, लेकिन अपने पिता के कपड़े के व्यापार में नहीं। पूर्व निर्धारित मार्ग का यह अस्वीकार एक परिभाषित विशेषता बन गया। 1978 में, केवल सोलह वर्ष की आयु में, अदानी ने एक ऐसा निर्णय लिया जो अधिकांश मध्यमवर्गीय परिवारों को लापरवाह लगेगा: वह महत्वाकांक्षा और जेब में कुछ सौ रुपए के अलावा कुछ नहीं लेकर मुंबई के लिए निकल पड़े।
एक किशोर के रूप में, अदानी 1978 में मुंबई गए और महेंद्र ब्रदर्स के लिए हीरा छांटने वाले के रूप में काम किया। मुंबई के जावेरी बाजार में हीरे का व्यापार वह जगह थी जहाँ रोजाना भाग्य बनते और बिगड़ते थे, जहाँ एक तेज नजर उस मूल्य को पकड़ सकती थी जिसे दूसरे चूक गए थे, और जहाँ अंतर्राष्ट्रीय खरीदारों के साथ संबंध वैश्विक वाणिज्य के दरवाजे खोल सकते थे। तीन वर्षों तक, अदानी ने अंतर्राष्ट्रीय व्यापार की लय को आत्मसात किया, यह सीखा कि कमोडिटी सीमाओं के पार कैसे चलती हैं, लेटर ऑफ क्रेडिट कैसे काम करते हैं, और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि वैश्विक बाजारों में आर्बिट्राज के अवसरों को कैसे पहचानना है।
लेकिन यह पारिवारिक दायित्व था जो उन्हें गुजरात वापस लाया। 1981 में, उनके बड़े भाई महासुखभाई अदानी ने अहमदाबाद में एक प्लास्टिक यूनिट खरीदी और उन्हें संचालन प्रबंधन के लिए आमंत्रित किया। यह उद्यम पॉलीविनाइल क्लोराइड आयात के माध्यम से वैश्विक व्यापार के लिए अदानी का प्रवेश द्वार बना। जो एक कदम पीछे की तरह लगा था—एक छोटी प्लास्टिक यूनिट का प्रबंधन करने के लिए घर वापसी—वह औद्योगिक आपूर्ति श्रृंखला को समझने की नींव बन गया। PVC आयात ने अदानी को बल्क कमोडिटी ट्रेडिंग, विदेशी मुद्रा जोखिम प्रबंधन, और भारत की आयात लाइसेंसिंग व्यवस्था की अक्षमताओं के बारे में सिखाया जो उन लोगों के लिए अवसर पैदा करती थी जो नौकरशाही को समझ सकते थे।
1988 में, अदानी ने अदानी एक्सपोर्ट्स की स्थापना की, जो अब अदानी एंटरप्राइजेज के नाम से जानी जाती है। यह वेंचर कैपिटल या संस्थागत समर्थन के साथ कोई भव्य लॉन्च नहीं था। यह संचित ज्ञान से जन्मी एक ट्रेडिंग कंपनी थी—यह समझना कि कौन सी कमोडिटी कहाँ जाती है, कौन से खरीदार को क्या चाहिए, और वर्षों में बने बैंकिंग संबंधों के माध्यम से व्यापार को कैसे वित्तपोषित करना है। समय अनुकूल था। भारत आर्थिक उदारीकरण के कगार पर खड़ा था, हालांकि कम ही लोग उस परिवर्तन के पैमाने की भविष्यवाणी कर सकते थे जो आने वाला था।
इन प्रारंभिक वर्षों में अदानी ने जो व्यापारी मानसिकता विकसित की वह आगे की चीजों के लिए महत्वपूर्ण साबित होगी। उन उद्योगपतियों के विपरीत जो कारखानों और उत्पादन क्षमताओं के संदर्भ में सोचते थे, अदानी प्रवाह के संदर्भ में सोचते थे—माल के, पूंजी के, सूचना के। वह समझते थे कि जहाँ ये प्रवाह प्रतिच्छेद करते हैं उन नोड्स को नियंत्रित करना उत्पादन को नियंत्रित करने से अधिक मूल्यवान था। यह अंतर्दृष्टि उन्हें बंदरगाहों तक ले गई।
1994 में, गुजरात सरकार ने मुंद्रा पोर्ट के प्रबंधकीय आउटसोर्सिंग की घोषणा की और 1995 में, अदानी को अनुबंध मिला। 1995 में, उन्होंने पहला जेट्टी स्थापित किया। पारंपरिक बुद्धि के लिए स्थान बेतुकी लग रही थी। मुंद्रा कच्छ का एक मछली पकड़ने वाला गाँव था, एक क्षेत्र जो व्यावसायिक क्षमता के बजाय भूकंप और नमकीन रेगिस्तानों के लिए अधिक जाना जाता था। निकटतम प्रमुख शहर, अहमदाबाद, 400 किलोमीटर दूर था। पानी उथला था, जिसके लिए व्यापक ड्रेजिंग की आवश्यकता थी। बुनियादी ढांचा गैर-मौजूद था।
लेकिन अदानी ने वह देखा जो दूसरे चूक गए। मुंद्रा मुंबई या JNPT की तुलना में वैश्विक शिपिंग लेन के करीब था। गुजरात सरकार, विकास के लिए उत्सुक, अनुकूल शर्तें प्रदान करेगी। सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि वहाँ खाली भूमि थी—हजारों एकड़ जो सस्ती में अधिग्रहीत की जा सकती थी और केवल बंदरगाह के रूप में नहीं बल्कि एक एकीकृत औद्योगिक पारिस्थितिकी तंत्र के रूप में विकसित की जा सकती थी। जो व्यापारी वर्षों तक भारत के भीड़भाड़ वाले बंदरगाहों के माध्यम से सामान ले जाने में बिता चुका था, वह समझता था कि वास्तविक मूल्य बंदरगाह में नहीं बल्कि फैक्टरी गेट से जहाज के होल्ड तक पूरी लॉजिस्टिक्स श्रृंखला को नियंत्रित करने में था।
जिस भारत में अदानी ने अपनी बंदरगाह महत्वाकांक्षाओं को लॉन्च किया, वह समुद्री अवसंरचना के मामले में मौलिक रूप से टूटा हुआ था। 1990 के दशक के मध्य तक, भारत के बंदरगाहों को तेजी से बढ़ती अर्थव्यवस्था की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए अपर्याप्त क्षमता के रूप में देखा जाता था और लॉजिस्टिक्स श्रृंखला में निराशाजनक अड़चन माना जाता था। 31 मार्च, 1997 को 217.3 मिलियन टन की कुल क्षमता के मुकाबले, प्रमुख बंदरगाहों ने 227.3 मिलियन टन का संचालन किया, जिसके परिणामस्वरूप बर्थिंग से पहले देरी और अस्वीकार्य जहाज टर्न-अराउंड समय हुआ।
पारंपरिक रूप से, भारत के बंदरगाह सार्वजनिक निरीक्षण के तहत कार्य करते थे, जिसके परिणामस्वरूप कार्गो भीड़, लंबे टर्न-अराउंड समय और पुराने बुनियादी ढांचे सहित अक्षमताएं थीं। 1990 के दशक के आर्थिक उदारीकरण ने बढ़ते व्यापार वॉल्यूम को समायोजित करने के लिए बंदरगाह दक्षता में वृद्धि की आवश्यकता पर जोर दिया, जिससे सरकार को पूंजी निवेश, तकनीकी प्रगति और परिचालन अनुकूलन के लिए निजीकरण को एक उत्प्रेरक के रूप में तलाशने पर मजबूर होना पड़ा।
यह वह संदर्भ था जिसने अदानी के दृष्टिकोण को न केवल महत्वाकांक्षी बल्कि आवश्यक बना दिया। 1990 के दशक में, भारत ने सार्वजनिक-निजी भागीदारी (PPP) के माध्यम से बंदरगाह निजीकरण शुरू किया, जो मेजर पोर्ट ट्रस्ट एक्ट द्वारा सुविधाजनक बनाया गया एक रणनीतिक दृष्टिकोण था। इस कानून ने सरकारी निरीक्षण बनाए रखते हुए प्रमुख बंदरगाहों में निजी निवेश की अनुमति दी। अदानी एकमात्र उद्यमी नहीं थे जिन्होंने भारत के कराहते बंदरगाहों में अवसर देखा था, लेकिन शायद वे एकमात्र थे जो समझते थे कि वास्तविक मूल्य केवल कार्गो हैंडलिंग में नहीं बल्कि बंदरगाहों के आसपास पूरे आर्थिक क्षेत्र बनाने में निहित है।
कमोडिटी ट्रेडर से इंफ्रास्ट्रक्चर बैरन में परिवर्तन आकस्मिक नहीं था—यह वास्तुकृत था। कोयले का हर टन, प्लास्टिक का हर कंटेनर जिसका अदानी ने भारत के भीड़भाड़ वाले बंदरगाहों के माध्यम से व्यापार किया था, उसने उन्हें सिखाया था कि बाधाएं कहाँ हैं, सिस्टम से मूल्य कहाँ निकलता है, और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि पूंजी और राजनीतिक कनेक्शन वाला निजी ऑपरेटर कहाँ घातीय मूल्य पैदा कर सकता है। आर्बिट्राज के लिए व्यापारी की नजर ने अंतिम व्यापार की पहचान की थी: भारत के गेटवे इंफ्रास्ट्रक्चर पर नियंत्रण के लिए राजनीतिक पूंजी और मामूली प्रारंभिक निवेश का आदान-प्रदान।
III. मुंद्रा का निर्माण: पहला दशक (1998–2008)
7 अक्टूबर 1998 को, MT अल्फा-2 नामक एक साधारण 5,000 टन का टैंकर मुंद्रा के तट पर आकर लंगर डाला। MT अल्फा-2, एक छोटा टैंकर था जो 7 अक्टूबर 1998 को लंगर डालने वाला पहला जहाज था। इस पोत में सिंगापुर से तरल कार्गो था, और इसका आगमन केवल एक बंदरगाह की परिचालन शुरुआत नहीं था बल्कि वर्षों की योजना, राजनीतिक चालबाजी और बुनियादी ढांचे की महत्वाकांक्षा का भौतिक रूप था। स्थान पहले की तरह ही असंभव लगता था—उथले पानी जिसमें निरंतर ड्रेजिंग की आवश्यकता, न्यूनतम मौजूदा बुनियादी ढांचा, और एक अंतर्देशीय क्षेत्र जो आर्थिक रूप से निष्क्रिय लगता था।
लेकिन अदानी ने बुनियादी ढांचे के बारे में कुछ मौलिक बात समझ ली थी: यदि आप इसे सही तरीके से बनाते हैं, तो मांग आएगी। कच्छ की खाड़ी के पानी में निर्माण की इंजीनियरिंग चुनौती अपार थी। ज्वारीय भिन्नताएं चरम पर थीं, बड़े पोतों को समायोजित करने के लिए समुद्री तल की व्यापक ड्रेजिंग की आवश्यकता थी, और निकटतम रेल हेड सैकड़ों किलोमीटर दूर था। फिर भी ये चुनौतियां प्रतिस्पर्धी लाभ बन गईं। मुंद्रा पोर्ट कच्छ की उत्तरी खाड़ी में स्थित है, प्रमुख समुद्री मार्गों के रास्ते में, अंतर्राष्ट्रीय शिपिंग लेन के मुंबई या JNPT, भारत के सबसे व्यस्त बंदरगाहों से करीब।
पहली सफलता जल्दी आई। 1999 में, टर्मिनल I पर बहुउद्देश्यीय बर्थ 3 और 4 खुले। 2001 तक, अदानी ने कुछ महत्वपूर्ण हासिल किया था: 2001 में, मुंद्रा पोर्ट ने मुंद्रा में बंदरगाह के विकास, संचालन और रखरखाव के लिए GMB के साथ एक रियायत समझौते पर हस्ताक्षर किए। यह केवल संचालन का लाइसेंस नहीं था; यह अनिवार्य रूप से हजारों एकड़ तटीय भूमि को एक एकीकृत पोर्ट-औद्योगिक परिसर में बदलने के लिए एक खाली चेक था।
वास्तविक गेम-चेंजर रेल कनेक्टिविटी के साथ आया। मुंद्रा पोर्ट लिमिटेड मुंद्रा से अदिपुर तक 76 किमी की विकसित और रखरखाव की गई रेल लाइन द्वारा भारतीय रेलवे नेटवर्क से जुड़ा है। यह कोई साधारण रेलवे लाइन नहीं थी—यह निजी तौर पर निर्मित, निजी तौर पर स्वामित्व में थी, और भारत में बुनियादी ढांचे को कैसे विकसित किया जा सकता है, इसमें एक मौलिक बदलाव का प्रतिनिधित्व करती थी। स्वतंत्रता के बाद पहली बार गुजरात अदानी पोर्ट लिमिटेड की अदिपुर और मुंद्रा पोर्ट के बीच एक निजी ब्रॉड गेज लिंक को 15/11/2001 से माल यातायात के लिए चालू और खोला गया, जो भारतीय रेलवे के परिवहन प्रणाली में एक नया अध्याय चिह्नित करता था।
इस रेलवे का महत्व बहुत अधिक नहीं कहा जा सकता। इसका मतलब था कि भारत के औद्योगिक हृदयस्थल—दिल्ली, पंजाब, हरियाणा, पश्चिमी उत्तर प्रदेश से कार्गो अब सीधे मुंद्रा पहुंच सकता था। बंदरगाह अचानक केवल गुजरात की सेवा नहीं कर रहा था; यह भारत के पूरे उत्तर-पश्चिमी अंतर्देशीय क्षेत्र की सेवा कर रहा था। 2002-2003 तक, रेलवे मुंद्रा बंदरगाह पर 75% आयात यातायात संभाल रहा था, जो दिखाता था कि बुनियादी ढांचे का उपयोग कितनी जल्दी हो रहा था।
रेलवे विकास के समानांतर, अदानी महत्वपूर्ण समझौते सुरक्षित कर रहा था जो मुंद्रा के कार्गो प्रोफाइल को परिभाषित करेंगे। 2002 में, गुजरात स्टेट रेलवे लिमिटेड और इंडियन ऑयल कॉर्पोरेशन के साथ कच्चे तेल की हैंडलिंग के लिए समझौते पर हस्ताक्षर किए गए। इसने मुंद्रा को एक सामान्य कार्गो पोर्ट से एक महत्वपूर्ण ऊर्जा बुनियादी ढांचा नोड में बदल दिया। बंदरगाह अब बहुत बड़े कच्चे तेल वाहक (VLCCs) को संभाल सकता था, जिससे यह भारत के उन कुछ बंदरगाहों में से एक बन गया जो दुनिया के सबसे बड़े तेल टैंकरों को प्राप्त करने में सक्षम था।
विकास की गति विस्फोटक थी। केवल 12 वर्षों के छोटे अंतराल में मुंद्रा पोर्ट ने एक वर्ष में 10 करोड़ (100 मिलियन) मेट्रिक टन वाणिज्यिक कार्गो हासिल किया और इस प्रकार भारत का सबसे बड़ा वाणिज्यिक बंदरगाह बन गया। यह जैविक विकास नहीं था—यह इंजीनियर्ड विकास था। बुनियादी ढांचे का हर टुकड़ा अतिरिक्त क्षमता के साथ डिज़ाइन किया गया था, उस मांग का अनुमान लगाते हुए जो अभी तक मौजूद नहीं थी। बंदरगाह को सालाना 338 MMT कार्गो संभालने के लिए बनाया गया था जब यह शुरू में इसका बमुश्किल एक अंश संभाल रहा था।
लेकिन शायद सबसे साहसिक कदम अक्टूबर 2007 में आया जब गुजरात अदानी पोर्ट लिमिटेड सार्वजनिक हुई। मुद्रा पोर्ट एंड स्पेशल इकनॉमिक जोन लिमिटेड के ₹10 प्रत्येक के 40,250,000 इक्विटी शेयरों के लिए ₹400 – ₹440 के मूल्य बैंड के साथ जनता और कर्मचारियों को प्रारंभिक पब्लिक ऑफर (IPO)। IPO एक महत्वपूर्ण क्षण था। इसने विस्तार के लिए पूंजी प्रदान की, लेकिन अधिक महत्वपूर्ण बात यह है कि इसने एक मुद्रा बनाई—सार्वजनिक रूप से कारोबार करने वाले शेयर—जिसका उपयोग अदानी अधिग्रहण के लिए कर सकते थे। अहमदाबाद के व्यापारी के पास अब सार्वजनिक बाजारों तक पहुंच थी, और इसके साथ, केवल निजी पूंजी से जो हासिल हो सकता था उससे कहीं अधिक पैमाने पर जाने की क्षमता।
मुंद्रा का इंजीनियरिंग चमत्कार केवल बर्थ और क्रेन से कहीं आगे था। रेल इंफ्रास्ट्रक्चर डबल स्टैक कंटेनर ट्रेनों और लंबी दूरी की ट्रेनों सहित प्रति दिन 130 ट्रेनों को संभालने में सक्षम है। यह क्षमता तब बनाई गई थी जब बंदरगाह शायद उस ट्रैफिक का दसवां हिस्सा संभाल रहा था। यह उस भविष्य के लिए बनाया गया बुनियादी ढांचा था जिसे अदानी इंतजार करने के बजाय बनाने के लिए दृढ़ संकल्पित था।
2008 तक, मुंद्रा एक सिंगल-बर्थ ऑपरेशन से एक मल्टी-टर्मिनल कॉम्प्लेक्स में बदल गया था। बंदरगाह में कंटेनर, तरल कार्गो, कोयला और ऑटोमोबाइल के लिए समर्पित टर्मिनल थे। प्रत्येक टर्मिनल विशेष हैंडलिंग उपकरण से लैस था—कोयले के लिए ग्रैब शिप अनलोडर, कंटेनरों के लिए गैंट्री क्रेन, तरल कार्गो के लिए पाइपलाइन। बंदरगाह केवल कार्गो नहीं हिला रहा था; यह एक ऐसा पारिस्थितिकी तंत्र बना रहा था जहां विभिन्न प्रकार के व्यापार सह-अस्तित्व में रह सकते थे और तालमेल बना सकते थे।
संख्याएं इस परिवर्तन की कहानी कहती हैं। 1998 में कुछ हजार टन संभालने से, मुंद्रा ने 2008 तक 50 मिलियन टन पार कर लिया। जो बंदरगाह एक बर्थ के साथ शुरू हुआ था उसमें अब कई टर्मिनल थे। जो कंपनी गुजरात अदानी पोर्ट लिमिटेड के रूप में शुरू हुई थी, वह अपने अगले परिवर्तन की तैयारी कर रही थी—केवल एक क्षेत्रीय बंदरगाह ऑपरेटर के बजाय एक राष्ट्रीय खिलाड़ी बनना। नींव रखी गई थी, बुनियादी ढांचा तैयार था, और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि राजनीतिक और आर्थिक हवाएं अनुकूल थीं। अगले चरण में अदानी को एक बंदरगाह ऑपरेटर से कुछ बहुत अधिक महत्वाकांक्षी में बदलते देखा जाएगा: भारत के पहले निजी बंदरगाह-आधारित विशेष आर्थिक क्षेत्र का निर्माता।
IV. SEZ क्रांति और रूपांतरण (2006–2012)
वर्ष 2006 ने अदानी की महत्वाकांक्षाओं में एक मौलिक परिवर्तन का प्रतीक था। अप्रैल 2006 में, मुंद्रा पोर्ट को एक विशेष आर्थिक क्षेत्र के रूप में अधिसूचित किया गया। यह केवल पोर्ट संचालन का विस्तार नहीं था—यह एक पोर्ट क्या हो सकता है इसकी पूर्ण पुनर्कल्पना थी। मुंद्रा पोर्ट ने न केवल गहरे मसौदे वाले एकीकृत पोर्ट मॉडल की अवधारणा का बल्कि पोर्ट आधारित SEZ की भी अग्रणीता की, जिसमें बहु-उत्पाद SEZ 135 वर्ग किलोमीटर (13,500 हेक्टेयर) में फैला होने की योजना थी।
SEZ मॉडल ने भारतीय अवसंरचना विकास में एक प्रतिमान बदलाव का प्रतिनिधित्व किया। SEZ भारत में नामित शुल्क-मुक्त क्षेत्र हैं जहाँ राष्ट्रीय सीमा शुल्क कानून लागू नहीं होता। क्षेत्र के भीतर संचालित व्यवसायों के लिए, इसका अर्थ था नाटकीय लागत लाभ—कोई सीमा शुल्क नहीं, कोई GST नहीं, सरलीकृत नियम, और एकल-खिड़की मंजूरी प्रणाली। लेकिन अदानी के लिए, SEZ ने कुछ अधिक गहरे का प्रतिनिधित्व किया: एक संपूर्ण आर्थिक पारिस्थितिकी तंत्र को नियंत्रित करने की क्षमता।
मुंद्रा स्पेशल इकोनॉमिक जोन लि. और अदानी केमिकल्स लिमिटेड को गुजरात अदानी पोर्ट लि. के साथ विलय कर दिया गया, और कंपनी का नाम 2006 में मुंद्रा पोर्ट एंड स्पेशल इकोनॉमिक जोन लिमिटेड (MPSEZ) कर दिया गया। इस कॉर्पोरेट पुनर्गठन ने रणनीतिक दृष्टि को दर्शाया—पोर्ट अब केवल एक लॉजिस्टिक्स नोड नहीं था बल्कि एक औद्योगिक परिसर का स्तंभ था जिसमें पावर प्लांट, रिफाइनरी, विनिर्माण इकाइयां और एक स्वयं-निहित आर्थिक क्षेत्र बनाने के लिए आवश्यक सब कुछ शामिल होगा।
SEZ का स्तर आश्चर्यजनक था। वर्तमान में, अधिसूचित बहु-उत्पाद SEZ 6,473 हेक्टेयर के क्षेत्र में फैला हुआ है, जिसके साथ अतिरिक्त 168 हेक्टेयर मुक्त व्यापार भंडारण क्षेत्र के रूप में अधिसूचित है। यह भारत का पहला बहु-उत्पाद पोर्ट-आधारित विशेष आर्थिक क्षेत्र बना, जिसने एक ऐसा टेम्प्लेट स्थापित किया जो पूरे भारत में दोहराया जाएगा और अदानी को केवल एक पोर्ट ऑपरेटर नहीं बल्कि औद्योगिक पारिस्थितिकी तंत्र के निर्माता के रूप में स्थापित किया।
SEZ में स्थापना करने वाली कंपनियों को दिए गए लाभ असाधारण थे। पहले पांच वर्षों के लिए निर्यात लाभ पर 100 प्रतिशत छूट और अगले पांच वर्षों के लिए 50 प्रतिशत, उत्पाद शुल्क, सीमा शुल्क, सेवा कर, VAT, स्टांप ड्यूटी, और लीज कर से छूट, और संचालन आरंभ की तारीख से 10 वर्षों के लिए बिजली शुल्क से छूट। इन प्रोत्साहनों ने प्रत्यक्ष पोर्ट पहुंच के साथ विनिर्माण आधार स्थापित करने के इच्छुक प्रमुख निगमों को आकर्षित किया।
अवसंरचना विकास अभूतपूर्व गति से तेज हुआ। अतिरिक्त 10 बल्क बर्थ मई 2006 में परिचालन में आए, और जून में मुंद्रा पोर्ट से डबल स्टैक ट्रेन संचालन शुरू हुआ। डबल-स्टैक कंटेनर ट्रेन चलाने की क्षमता—उस समय भारत में अनूठी—का मतलब था कि मुंद्रा पारंपरिक संचालन की तुलना में प्रति ट्रेन दोगुना कार्गो वॉल्यूम स्थानांतरित कर सकता था। यह केवल वृद्धिशील सुधार नहीं था; यह लॉजिस्टिक्स दक्षता में एक कदम-परिवर्तन था।
इस अवधि के दौरान पोर्ट की क्षमताएं नाटकीय रूप से विस्तृत हुईं। कोयला कार्गो आयात के लिए टाटा पावर के साथ बिजली उत्पादन के लिए एक सेवा समझौता किया गया। 2009 में, मारुति सुजुकी की A-star को मुंद्रा पोर्ट से यूरोप भेजा गया, और ADANI ऑटो टर्मिनल ने संचालन शुरू किया। पोर्ट अब केवल बल्क कमोडिटी संभाल नहीं रहा था—यह एक परिष्कृत बहु-मॉडल लॉजिस्टिक्स हब बन रहा था जो ऑटोमोबाइल से प्रोजेक्ट कार्गो तक सब कुछ संभालने में सक्षम था।
2007 में, MPSEZ में इक्विटी शेयर जनता और कर्मचारियों को पेश किए गए और नेशनल स्टॉक एक्सचेंज और बॉम्बे स्टॉक एक्सचेंज में सूचीबद्ध किए गए। सार्वजनिक सूचीकरण ने आक्रामक विस्तार के लिए पूंजी प्रदान की, लेकिन अधिक महत्वपूर्ण बात यह है कि इसने एक सार्वजनिक रूप से कारोबार किया जाने वाला वाहन बनाया जिसका उपयोग अधिग्रहण के लिए किया जा सकता था। बाजार की प्रतिक्रिया उत्साहजनक थी—निवेशकों ने एक कंपनी की क्षमता देखी जो केवल एक पोर्ट नहीं बल्कि एक संपूर्ण आर्थिक क्षेत्र को नियंत्रित करती थी।
2010 तक, रूपांतरण पूरा हो गया था। मुंद्रा पोर्ट में एक चार-लेन, 1.5 किमी लंबा समर्पित रोड ओवर ब्रिज बनाया गया था, जो 100 MT लोड संभालने में सक्षम था—भारत में पोर्ट क्षेत्र के भीतर पहला निजी चार-लेन पुल। पोर्ट अब सबसे छोटे कंटेनर से लेकर सबसे बड़े प्रोजेक्ट कार्गो तक सब कुछ संभाल सकता था, जिसके लिए प्रत्येक प्रकार की शिपमेंट के लिए समर्पित अवसंरचना थी।
संख्याएं इस रूपांतरण को दर्शाती थीं। 2010 में 100 मिलियन टन संभालने से, मुंद्रा तेजी से उस क्षमता स्तर के करीब पहुंच रहा था जो इसे केवल भारत का सबसे बड़ा पोर्ट ही नहीं बल्कि दुनिया के सबसे बड़े पोर्टों में से एक बना देगा। SEZ ने दर्जनों कंपनियों को आकर्षित किया था, एक औद्योगिक पारिस्थितिकी तंत्र का निर्माण किया था जो अपनी गति उत्पन्न करता था। क्षेत्र की आपूर्ति के लिए पावर प्लांट बनाए जा रहे थे, रिफाइनरी पोर्ट पर उतारे गए कच्चे तेल का प्रसंस्करण कर रही थीं, और विनिर्माण इकाइयां उसी पोर्ट के माध्यम से निर्यात के लिए सामान का उत्पादन कर रही थीं जहां कच्चा माल आता था।
लेकिन शायद सबसे महत्वपूर्ण विकास जनवरी 2012 में आया। जनवरी 2012 में, कंपनी का नाम बदलकर अदानी पोर्ट्स एंड स्पेशल इकोनॉमिक जोन लि. कर दिया गया। यह केवल रीब्रांडिंग नहीं थी—यह मंशा की घोषणा थी। अदानी अब मुंद्रा पोर्ट के संचालक होने से संतुष्ट नहीं था। कंपनी खुद को भारत के अवसंरचना विकासकर्ता के रूप में स्थापित कर रही थी, जो देश भर में मुंद्रा मॉडल को दोहराने के लिए तैयार थी। राष्ट्रीय विस्तार की नींव पूर्ण हो गई थी, और अदानी के लिए एक क्षेत्रीय खिलाड़ी से राष्ट्रीय अवसंरचना दिग्गज में बदलने का मंच तैयार हो गया था।
V. राष्ट्रीय विस्तार की रणनीति (2012–2020)
वर्ष 2012 अदानी पोर्ट्स के लिए एक रणनीतिक मोड़ था। मुंद्रा को भारत के सबसे बड़े निजी पोर्ट के रूप में स्थापित करने और कंपनी का नाम अदानी पोर्ट्स एंड स्पेशल इकॉनोमिक जोन लिमिटेड करने के साथ, आक्रामक राष्ट्रीय विस्तार की नींव रख दी गई। कंपनी ने अपना ध्यान तीन व्यावसायिक क्लस्टर्स पर केंद्रित किया – संसाधन, लॉजिस्टिक्स और ऊर्जा। अगले दशक को परिभाषित करने वाली अधिग्रहण रणनीति स्पष्ट थी: खराब प्रदर्शन कर रहे या संकटग्रस्त पोर्ट एसेट्स की पहचान करना, उन्हें उचित मूल्यांकन पर अधिग्रहीत करना, और उन्हें बदलने के लिए मुंद्रा प्लेबुक लागू करना।
पहला बड़ा कदम 2014 में आया। उसी वर्ष 16 मई को, अदानी पोर्ट्स ने भारत के पूर्वी तट पर धामरा पोर्ट को ₹5,500 करोड़ में अधिग्रहीत किया। धामरा पोर्ट टाटा स्टील और एल एंड टी इन्फ्रास्ट्रक्चर डेवलपमेंट प्रोजेक्ट्स के बीच 50:50 का संयुक्त उद्यम था। पोर्ट ने मई 2011 में परिचालन शुरू किया था और 2013–14 में कुल 14.3 Mt कार्गो का संचालन किया था। अदानी के लिए, यह सिर्फ एक पोर्ट का अधिग्रहण नहीं था—यह भारत के पूर्वी तट पर एक ठिकाना स्थापित करना था, जो ओडिशा, झारखंड और पश्चिम बंगाल के औद्योगिक राज्यों से कार्गो तक पहुंच खोलता था।
धामरा अधिग्रहण ने अदानी की उस जगह मूल्य देखने की क्षमता का प्रदर्शन किया जहां अन्य को चुनौतियां दिखाई देती थीं। पोर्ट का कम उपयोग हो रहा था, जो बहुत अधिक क्षमता के मुकाबले सिर्फ 14.3 मिलियन टन का संचालन कर रहा था। लेकिन अदानी समझता था कि सही इन्फ्रास्ट्रक्चर निवेश और ग्राहक संबंधों के साथ, वॉल्यूम को नाटकीय रूप से बढ़ाया जा सकता है। धामरा पोर्ट के अधिग्रहण के साथ, समूह 2020 तक अपनी क्षमता को 200 Mt से अधिक बढ़ाने की योजना बना रहा था।
धामरा के बाद, अदानी ने 2016 में कट्टुपल्ली पोर्ट के अधिग्रहण के साथ अपना पूर्वी विस्तार जारी रखा। हर अधिग्रहण एक समान पैटर्न का पालन करता था: रणनीतिक स्थानों वाले लेकिन परिचालन चुनौतियों वाले पोर्ट्स की पहचान करना, उन्हें उचित मल्टिप्ल्स पर अधिग्रहीत करना, इन्फ्रास्ट्रक्चर और दक्षता सुधारों में निवेश करना, और वॉल्यूम वृद्धि चलाने के लिए अदानी के नेटवर्क का लाभ उठाना। यदि यह डील सफल होती है, तो यह 2014 में धामरा पोर्ट की खरीदारी और 2016 में कट्टुपल्ली पोर्ट के बाद भारत के पूर्वी तट पर APSEZ का तीसरा अधिग्रहण होगा।
लेकिन अधिग्रहण रणनीति का मुकुट रत्न 2020 में आया। अक्टूबर 2020 में, अदानी पोर्ट्स ने कृष्णापटनम पोर्ट कंपनी लिमिटेड (KPCL) में नियंत्रणकारी 75% हिस्सेदारी को Rs 12,000 करोड़ के एंटरप्राइज वैल्यू के लिए अधिग्रहीत किया। KPCL आंध्र प्रदेश के दक्षिणी भाग में स्थित एक मल्टी-कार्गो सुविधा पोर्ट है, जो भारत में दूसरी सबसे बड़ी तटरेखा वाला राज्य है। चेन्नई से 180 किमी दूर स्थित, यह 64 MMTPA की क्षमता के साथ भारत का दूसरा सबसे बड़ा निजी पोर्ट था।
कृष्णापटनम अधिग्रहण कई कारणों से परिवर्तनकारी था। पहले, इसने अदानी को भारत के पूर्वी तट पर प्रभुत्व दिया, जिसे करण अदानी ने "भारत के पश्चिमी और पूर्वी तटों के बीच कार्गो समानता" कहा। दूसरे, पोर्ट के साथ 6,700 एकड़ भूमि आई, जो भारी विस्तार क्षमता प्रदान करती है। विशाल वाटरफ्रंट और 6,700 एकड़ से अधिक भूमि उपलब्धता के साथ, KPCL मुंद्रा को दोहराने में सक्षम है और 500 MMT को संभालने के लिए भविष्य के लिए तैयार होगा।
इन अधिग्रहणों की वित्तीय इंजीनियरिंग परिष्कृत थी। अदानी आमतौर पर शुरू में 100% स्वामित्व के बजाय नियंत्रणकारी हिस्सेदारी अधिग्रहीत करता था, जिससे उन्हें परिचालन नियंत्रण प्राप्त करते हुए पूंजी का संरक्षण करने की अनुमति मिलती थी। कंपनी तब EBITDA मार्जिन बढ़ाने के लिए परिचालन सुधार लागू करती थी—कृष्णापटनम में, EBITDA मार्जिन अधिग्रहण के बाद FY20 में 57 प्रतिशत से बढ़कर FY21 में 72 प्रतिशत हो गया।
अधिग्रहण रणनीति परिचालन पोर्ट्स तक सीमित नहीं थी। अदानी ने नए पोर्ट विकास अवसरों के लिए भी आक्रामक बोली लगाई। APSEZ ने 2015 में केरल सरकार के साथ विझिंजम इंटरनेशनल सीपोर्ट तिरुवनंतपुरम के निर्माण के लिए बोली जीती। यह भारत का पहला डीप-वाटर ट्रांसशिपमेंट पोर्ट होगा, जो दुनिया के सबसे बड़े कंटेनर पोत पोतों को संभालने में सक्षम होगा—यह एक महत्वपूर्ण क्षमता है क्योंकि भारत का अधिकांश ट्रांसशिपमेंट कार्गो कोलंबो और सिंगापुर जैसे विदेशी पोर्ट्स के माध्यम से संभाला जा रहा था।
2020 तक, परिवर्तन पूरा हो गया था। यह 12 रणनीतिक रूप से स्थित पोर्ट्स और टर्मिनलों के साथ भारत में सबसे बड़ा पोर्ट डेवलपर और ऑपरेटर है -- गुजरात में मुंद्रा, दाहेज, तुना और हजीरा, ओडिशा में धामरा, गोवा में मोरमुगाओ, आंध्र प्रदेश में विशाखापटनम और कृष्णापटनम, महाराष्ट्र में दिगी और चेन्नई में कट्टुपल्ली और एन्नोर- जो देश की कुल पोर्ट क्षमता का 24 प्रतिशत प्रतिनिधित्व करता है।
राष्ट्रीय विस्तार सिर्फ पोर्ट्स अधिग्रहीत करने के बारे में नहीं था—यह एक एकीकृत लॉजिस्टिक्स नेटवर्क बनाने के बारे में था। इसके पास भारतीय रेलवे के लिए कैटेगरी 1 लाइसेंस है जो अखिल भारतीय कार्गो आवाजाही में मदद करता है। इस लाइसेंस ने अदानी को भारतीय रेलवे नेटवर्क में अपनी ट्रेनें चलाने की अनुमति दी, ग्राहकों के लिए डोर-टू-डोर लॉजिस्टिक्स समाधान बनाए। कंपनी ने हरियाणा, पंजाब और राजस्थान में तीन लॉजिस्टिक्स पार्क संचालित किए, अंतर्देशीय नोड्स बनाए जो तटीय आवाजाही के लिए कार्गो एकत्रित कर सकते थे।
ड्रेजिंग व्यवसाय, जो मुंद्रा के लिए एक सहायक कार्य के रूप में शुरू हुआ था, अपने आप में एक लाभ केंद्र बन गया। 2018 तक, अदानी ने 19 ड्रेजर्स संचालित किए, भारत में सबसे बड़ा बेड़ा, न केवल अपने पोर्ट्स को बल्कि प्रतिस्पर्धियों को भी सेवाएं प्रदान करता था। इस ऊर्ध्वाधर एकीकरण का मतलब था कि अदानी पोर्ट व्यवसाय के हर पहलू को नियंत्रित करता था—चैनल की गहराई बनाए रखने से लेकर कार्गो को अंतर्देशीय स्थानांतरित करने तक।
2020 तक, अदानी पोर्ट्स ने वह हासिल किया था जो एक दशक पहले असंभव लगता था। गुजरात में एक एकल पोर्ट से, यह भारत की पोर्ट इन्फ्रास्ट्रक्चर रीढ़ बन गया था, भारत के कुल कार्गो का लगभग 25% संभालता था। कंपनी सिर्फ पोर्ट्स संचालित नहीं कर रही थी; यह व्यापार प्रवाह को आकार दे रही थी, औद्योगिक स्थान निर्णयों को प्रभावित कर रही थी, और मौलिक रूप से भारत के लॉजिस्टिक्स परिदृश्य को बदल रही थी। अगला चरण इस मॉडल को वैश्विक बनाना होगा, लेकिन पहले, अदानी को अपनी प्रतिष्ठा और वित्तीय स्थिरता के लिए सबसे महत्वपूर्ण चुनौती का सामना करना होगा—हिंडनबर्ग संकट।
VI. मोदी युग और राजनीतिक पूंजी
गौतम अदानी और नरेंद्र मोदी के बीच संबंध को उस परिस्थिति को समझे बिना नहीं समझा जा सकता जिसमें यह रिश्ता बना: 2002 के गुजरात दंगे। मोदी को विशेष रूप से 2002 के गुजरात दंगों में 1,000 से अधिक लोगों, मुख्यतः मुसलमानों, की हत्या को रोकने के लिए बहुत कम करने की आलोचना का सामना करना पड़ा। फरवरी और मार्च 2002 में गुजरात को जकड़ने वाली हिंसा दोनों व्यक्तियों की दिशा तय करेगी और एक साझेदारी को मजबूत बनाएगी जो भारत की राजनीतिक अर्थव्यवस्था को नया आकार देगी।
संकट की शुरुआत 27 फरवरी, 2002 को हुई, जब गोधरा के पास हिंदू तीर्थयात्रियों से भरी ट्रेन में आग लग गई, जिसमें 59 लोग मारे गए। इसके बाद पूरे गुजरात में व्यवस्थित मुस्लिम विरोधी हिंसा हुई। आधिकारिक रिकॉर्ड के अनुसार, 1,000 से थोड़े अधिक लोग मारे गए, जिनमें से तीन-चौथाई मुसलमान थे; स्वतंत्र स्रोतों ने 2,000 मौतों का अनुमान लगाया, मुख्यतः मुसलमान। मोदी, जो कुछ महीने पहले ही मुख्यमंत्री बने थे, पर हिंसा को बढ़ावा देने की तो नहीं, लेकिन इसे होने देने का आरोप लगाया गया।
दंगों के प्रति व्यापारिक समुदाय की प्रतिक्रिया मोदी और अदानी दोनों के लिए महत्वपूर्ण साबित होगी। दंगों के उनके प्रबंधन के जवाब में, 2003 में मोदी को भारत की शक्तिशाली व्यापारिक संस्था, कॉन्फेडरेशन ऑफ इंडियन इंडस्ट्री (CII) की आग का सामना करना पड़ा, जिसने गुजरात राज्य से निवेश वापस लेने की धमकी दी। यह मोदी के आर्थिक विकास एजेंडे के लिए एक संभावित विनाशकारी झटका था।
लेकिन यहीं अदानी ने एक गणना की जो उनके करियर को परिभाषित करेगी। अदानी ने न केवल पूरे विवाद के दौरान गुजरात में निवेश जारी रखा, बल्कि एक नए संगठन (रिसर्जेंट ग्रुप ऑफ गुजरात) की स्थापना में भी मदद की जिसने राज्य में CII के प्रभाव को कम कर दिया। रिसर्जेंट ग्रुप ऑफ गुजरात (RGG) की स्थापना स्थानीय व्यापारियों द्वारा अदानी के अध्यक्षता में एक प्रतिद्वंद्वी संगठन के रूप में की गई, जब कॉन्फेडरेशन ऑफ इंडियन इंडस्ट्री (CII) के नेताओं ने 2002 के गुजरात दंगों के मोदी के प्रबंधन की आलोचना की।
यह केवल व्यावसायिक वफादारी नहीं थी—यह राजनीतिक पूंजी में एक रणनीतिक निवेश था। 2002 में गुजरात में एक नरसंहार के बाद जिसमें सैकड़ों लोग मारे गए, मुख्यतः मुसलमान, हत्याओं की मोदी की कथित मंजूरी ने कॉन्फेडरेशन ऑफ इंडियन इंडस्ट्री (CII) - भारत के प्रमुख व्यापारिक मंच - से आलोचना खींची। अदानी ने मोदी का बचाव किया, एक प्रतिद्वंद्वी चैंबर ऑफ कॉमर्स, रिसर्जेंट ग्रुप ऑफ गुजरात (RGG) की स्थापना की और CII छोड़ने की धमकी दी।
वाइब्रेंट गुजरात शिखर सम्मेलन के निर्माण के माध्यम से साझेदारी गहरी हुई। उन्होंने कुछ अन्य व्यावसायिक हितों के साथ मिलकर मोदी के लिए पहले वाइब्रेंट गुजरात शिखर सम्मेलन की मेजबानी के लिए धन लगाया, जिसके लिए उन्होंने Apco, एक अमेरिकी सार्वजनिक मामलों की परामर्श कंपनी को काम पर रखा। यह शिखर सम्मेलन - जिसे "भारतीय दावोस" के नाम से जाना जाता है - मोदी के लिए वैश्विक व्यापार को आकर्षित करने का एक कदम बना। यह शिखर सम्मेलन मोदी के लिए गुजरात—और खुद को—सांप्रदायिक हिंसा से कलंकित राज्य से निवेश के गंतव्य में बदलने का मंच बन गया।
यह सहजीविता परफेक्ट थी। मोदी को अपनी आर्थिक विकास की कहानी को वैध बनाने और जिस अंतर्राष्ट्रीय अलगाव का सामना कर रहे थे उसका मुकाबला करने के लिए व्यापारिक सहयोगियों की जरूरत थी—अमेरिकी विदेश विभाग ने उस देश के अंतर्राष्ट्रीय धार्मिक स्वतंत्रता आयोग की सिफारिशों के अनुसार उन्हें संयुक्त राज्य अमेरिका में प्रवेश से रोक दिया था। अदानी को अपनी बुनियादी ढांचा महत्वाकांक्षाओं के लिए राजनीतिक समर्थन की जरूरत थी, विशेषकर पोर्ट और SEZ के लिए आवश्यक बड़े भूमि अधिग्रहण और नियामक अनुमतियों के लिए।
2000 के दशक में अदानी और गुजरात राज्य के बीच व्यापारिक संबंध तेजी से मधुर होते गए। इस अवधि के दौरान, अदानी का मुंद्रा पोर्ट एक बर्थ से बढ़कर भारत का सबसे बड़ा निजी पोर्ट बन गया। विकास अभूतपूर्व गति से हुआ, पर्यावरणीय और नियामक अनुमतियां जो आमतौर पर वर्षों लेती थीं, महीनों में प्रोसेस हो गईं। अदानी ग्रुप की वृद्धि के मुख्य क्षणों के दौरान BJP ने गुजरात राज्य सरकार का नेतृत्व किया, और इस रिश्ते के परिणामस्वरूप BJP और अदानी ग्रुप दोनों का सहजीवी उदय हुआ।
जब मोदी ने 2014 में प्रधानमंत्री पद के लिए चुनाव लड़ा, तो रिश्ता और भी दिखाई देने लगा। वास्तव में, तीन अदानी के स्वामित्व वाले विमानों का एक बेड़ा – जेट और दो हेलीकॉप्टर – ने नेता की सेवा की थी। एम्ब्रेयर के पायलट ने कथित तौर पर कहा था कि यह मोदी के व्यस्त चुनाव कार्यक्रम की प्रत्याशा में अदानी परिवार द्वारा खरीदा गया था। हालांकि अदानी ने बनाए रखा कि मोदी अपने विमान के उपयोग के लिए भुगतान कर रहे थे, लेकिन दिखावा स्पष्ट था: यह एक साझेदारी थी जो सामान्य व्यापार-राजनीति संबंधों से कहीं ऊपर थी।
2014 में मोदी के प्रधानमंत्री बनने ने अदानी को एक क्षेत्रीय बुनियादी ढांचा खिलाड़ी से राष्ट्रीय चैंपियन में बदल दिया। जुलाई 2014 में अदानी को नई BJP-नेतृत्व वाली केंद्र सरकार से अपनी पहली बड़ी राहत मिली। उन्होंने मुंद्रा में अदानी ग्रुप के विशेष आर्थिक क्षेत्र के लिए पर्यावरणीय अनुमति हासिल की। उस वर्ष जनवरी में अदानी ग्रुप के विशेष आर्थिक क्षेत्र को गुजरात हाई कोर्ट द्वारा वर्षों पहले अनुमति प्राप्त करने में विफल रहने के लिए अवैध घोषित कर दिया गया था।
यह पैटर्न हवाई अड्डों के साथ जारी रहा। 2018 में अदानी की बुनियादी ढांचा परियोजनाओं की खोज पर विवाद बढ़ गया, जब केंद्र सरकार ने छह हवाई अड्डों को निजीकरण करने का फैसला किया। अदानी ने सभी छह के लिए ठेके जीते। उनकी सफल बोलियों ने भाई-भतीजावाद के आरोप लगाए, लेकिन सरकार ने बनाए रखा कि प्रक्रिया पारदर्शी थी और अदानी ग्रुप ने आक्रामक बोली लगाकर निष्पक्ष रूप से जीता था।
रिश्ता गुप्त नहीं था—इसे मनाया गया। मोदी के साथ रिश्ता गुप्त से बहुत दूर है। अदानी – कुछ अन्य व्यापारियों के साथ – नियमित रूप से प्रधानमंत्री के राज्य दौरों पर उनके साथ जाते हैं। आम तौर पर, दोनों के हितों को समान माना जाता है। यह दिखावा दोनों व्यक्तियों के उद्देश्यों की सेवा करता था। मोदी के लिए, अदानी की सफलता ने उनके आर्थिक मॉडल को वैध बनाया। अदानी के लिए, सत्ता के निकट होना न केवल व्यावसायिक अवसर प्रदान करता था बल्कि जांच से सुरक्षा भी।
बुनियादी ढांचा-राजनीति गठजोड़ जिसमें अदानी ने गुजरात में महारत हासिल की थी, अब राष्ट्रीय स्तर पर काम कर रहा था। पोर्ट, हवाई अड्डे, पावर प्लांट, ट्रांसमिशन लाइनें—हर प्रमुख बुनियादी ढांचा टेंडर में अदानी एक गंभीर दावेदार के रूप में दिखाई देते थे, अक्सर जीतने वाले। कंपनी का मार्केट कैपिटलाइज़ेशन 2014 में कुछ बिलियन डॉलर से बढ़कर 2022 तक $200 बिलियन से अधिक हो गया, जिससे अदानी संक्षेप में एशिया के सबसे अमीर व्यक्ति बन गए।
लेकिन इस रिश्ते ने कमजोरियां भी पैदा कीं। पार्टी के साथ उनका निकट संबंध संयोग नहीं है: अदानी अक्सर अपनी व्यापारिक रणनीति को "राष्ट्र निर्माण" से प्रेरित बताते हैं। राष्ट्रीय हित की सेवा करने वाले निजी उद्यम की यह कहानी ने उसे वैचारिक आड़ प्रदान की जिसे आलोचक भाई-भतीजावाद कहते थे। सत्तारूढ़ पार्टी के साथ निकटता से जुड़े एक ही समूह के हाथों में बुनियादी ढांचा संपत्तियों की एकाग्रता ने बाजार प्रतिस्पर्धा, नियामक स्वतंत्रता, और भारत की अर्थव्यवस्था के दीर्घकालिक स्वास्थ्य के बारे में सवाल खड़े किए।
मोदी-अदानी संबंध भारत में राजनीतिक अर्थव्यवस्था के एक नए मॉडल का प्रतिनिधित्व करता है—जहां चुनिंदा निजी खिलाड़ी अर्ध-राज्य अभिकर्ता बन जाते हैं, निजी उद्यम की दक्षता और लाभप्रदता बनाए रखते हुए राष्ट्रीय बुनियादी ढांचा प्राथमिकताओं को लागू करते हैं। यह एक मॉडल है जिसने प्रभावशाली बुनियादी ढांचा विकास प्रदान किया है लेकिन दुनिया के सबसे बड़े लोकतंत्र में आर्थिक और राजनीतिक शक्ति के बीच संबंधों के बारे में मौलिक प्रश्न उठाने की कीमत पर।
VII. वैश्विक स्तर पर: अंतर्राष्ट्रीय महत्वाकांक्षाएं
जुलाई 2022 में, अदानी की महत्वाकांक्षाओं ने नाटकीय रूप से भारत की सीमाओं को पार कर लिया। अदानी पोर्ट्स एंड स्पेशल इकोनॉमिक जोन लिमिटेड (APSEZ) और इज़राइल के गैडोट ग्रुप के एक कंसोर्टियम ने इज़राइल के दूसरे सबसे बड़े बंदरगाह हाइफा पोर्ट के निजीकरण का टेंडर $1.18 बिलियन में जीता। इस सौदे में अदानी पोर्ट्स एंड स्पेशल इकोनॉमिक जोन (APSEZ) ने अब निजीकृत हाइफा पोर्ट की 70 प्रतिशत हिस्सेदारी हासिल की, जबकि इज़राइल के गैडोट ग्रुप ने शेष 30 प्रतिशत खरीदा।
हाइफा का अधिग्रहण कई कारणों से उल्लेखनीय था। सबसे पहले, कीमत: अदानी पोर्ट्स ने बंदरगाह के लिए 4.1 बिलियन शेकेल (USD 1.18 बिलियन) की चौंका देने वाली राशि की पेशकश की, जो दूसरी सबसे ऊंची बोली से 55 प्रतिशत अधिक थी। यह स्पष्ट रूप से एक "रणनीतिक खरीदारी" थी जहां "कीमत कम महत्वपूर्ण थी"—अदानी सिर्फ एक बंदरगाह नहीं खरीद रहा था; वह भू-राजनीतिक रूप से महत्वपूर्ण क्षेत्र में प्रवेश खरीद रहा था।
अधिग्रहण का समय भी उतना ही महत्वपूर्ण था। यह बोली उसी समय आई जब I2U2 के नेता, जिसमें भारत, इज़राइल, अमेरिका और UAE शामिल हैं, एक वर्चुअल सम्मेलन कर रहे थे। इस नई चतुर्भुजीय साझेदारी को इस क्षेत्र में चीन के बढ़ते प्रभाव के विकल्प के रूप में स्थापित किया जा रहा था। मोदी के निजी मित्र और एशिया के सबसे अमीर व्यक्ति गौतम अदानी के बुनियादी ढांचा साम्राज्य को अमेरिका द्वारा चीनियों पर बोली न लगाने के भारी दबाव और अंतिम समय में अमीरातियों के पीछे हटने के बाद विजेता घोषित किया गया।
जब नेतन्याहू ने 31 जनवरी, 2023 को अदानी को हाइफा पोर्ट की प्रतीकात्मक चाबी सौंपी, तो उनके शब्द खुलासा करने वाले थे: "100 साल से भी अधिक पहले, और प्रथम विश्व युद्ध के दौरान, यह बहादुर भारतीय सैनिक थे जिन्होंने हाइफा शहर को मुक्त कराने में मदद की थी। और आज, यह बहुत मजबूत भारतीय निवेशक हैं जो हाइफा बंदरगाह को मुक्त कराने में मदद कर रहे हैं।" ऐतिहासिक संदर्भ केवल औपचारिक नहीं था—इसने अधिग्रहण को भारत और इज़राइल के बीच व्यापक सभ्यतागत साझेदारी के हिस्से के रूप में स्थापित किया।
इज़राइल के लिए, यह अधिग्रहण एक वरदान था। यह बंदरगाह को मध्य पूर्व में एक प्रमुख हब के रूप में फिर से स्थापित करने में मदद करेगा, और इज़राइल को भूमध्य सागर और खाड़ी को जोड़ने वाला व्यापारिक मार्ग स्थापित करने का अनूठा अवसर प्रदान करेगा, जो स्वेज नहर को बायपास करेगा। स्वेज नहर को बायपास करके, अब हाइफा बंदरगाह मुंबई से यूरोप तक शिपिंग समय को लगभग 40% तक कम कर देगा। यह सिर्फ बंदरगाह संचालन के बारे में नहीं था—यह वैश्विक व्यापार मार्गों को फिर से खींचने के बारे में था।
हाइफा अधिग्रहण अदानी की वैश्विक महत्वाकांक्षाओं की शुरुआत मात्र थी। मार्च 2021 में, APSEZ को श्रीलंका के बंदरगाह और शिपिंग मंत्रालय से कोलंबो में वेस्ट कंटेनर टर्मिनल (WCT) के विकास और संचालन के लिए एक आशय पत्र प्राप्त हुआ। APSEZ जॉन कीलस होल्डिंग्स PLC और श्रीलंका बंदरगाह प्राधिकरण के साथ 35-वर्षीय बिल्ड, ऑपरेट एंड ट्रांसफर आधार पर साझेदारी करेगा। श्रीलंका में पहले भारतीय बंदरगाह ऑपरेटर के रूप में, अदानी पोर्ट्स टर्मिनल साझेदारी में 51% हिस्सेदारी रखेगा।
कोलंबो टर्मिनल हिंद महासागर में चीन के समुद्री प्रभुत्व के लिए एक प्रत्यक्ष चुनौती का प्रतिनिधित्व करता था। कोलंबो पोर्ट पहले से ही भारतीय कंटेनरों के ट्रांसशिपमेंट के लिए सबसे पसंदीदा क्षेत्रीय हब है, जिसमें कोलंबो के ट्रांसशिपमेंट वॉल्यूम का 45% या तो भारत में किसी अदानी पोर्ट टर्मिनल से आता है या वहां जाता है। इस महत्वपूर्ण नोड को नियंत्रित करके, अदानी खुद को दक्षिण एशियाई समुद्री व्यापार के केंद्र में स्थापित कर रहा था।
कोलंबो टर्मिनल का वित्तपोषण अपने आप में एक भू-राजनीतिक नाटक बन गया। कोलंबो के एक पांच सितारा होटल में श्रीलंकाई अधिकारियों और अमेरिकी राजनयिकों के सामने खड़े होकर, करण अदानी ने घमंड के साथ कहा कि बंदरगाह टर्मिनल के लिए नव हस्ताक्षरित $553 मिलियन अमेरिकी सरकारी वित्तपोषण सौदा "अंतर्राष्ट्रीय समुदाय द्वारा एक पुनः पुष्टि" था। हालांकि, हिंडनबर्ग संकट और बाद के अमेरिकी आरोपों के बाद, अदानी ने अमेरिकी लोन सौदे से पीछे हटने का फैसला किया, और आंतरिक अर्जन के माध्यम से टर्मिनल का वित्तपोषण करना चुना।
तंजानिया में, अदानी ने एक और रणनीतिक कदम उठाया। मई 2024 में, तंजानिया और अदानी पोर्ट्स ने दार एस सलाम बंदरगाह पर कंटेनर टर्मिनल 2 के संचालन के लिए 30-वर्षीय रियायत समझौते को अंतिम रूप दिया। इसके अतिरिक्त, अदानी पोर्ट्स ने तंजानिया इंटरनेशनल कंटेनर टर्मिनल सर्विसेज में 95 प्रतिशत हिस्सेदारी, एक सरकारी स्वामित्व वाली संस्था, $95 मिलियन में अधिग्रहीत की। इसने अदानी को पूर्वी अफ्रीका में पैर जमाने का मौका दिया, एक ऐसा क्षेत्र जो हिंद महासागर व्यापार के लिए तेजी से महत्वपूर्ण हो रहा है।
सबसे महत्वाकांक्षी योजनाएं अभी भी आनी थीं। सिद्धांतिक अनुमोदन के साथ वियतनाम के दा नांग में नए बंदरगाह की योजनाएं अदानी के दक्षिण पूर्व एशिया में प्रवेश का प्रतिनिधित्व करती थीं, एक ऐसा क्षेत्र जिस पर चीनी बंदरगाहों का प्रभुत्व है। यह अदानी समूह का चौथा अंतर्राष्ट्रीय बंदरगाह होगा, जो हाइफा, इज़राइल; कोलंबो, श्रीलंका; और दार एस सलाम बंदरगाह, तंजानिया के अपने समकक्षों में शामिल होगा।
अंतर्राष्ट्रीय विस्तार रणनीति ने परिष्कृत भू-राजनीतिक सोच का खुलासा किया। प्रत्येक बंदरगाह अधिग्रहण केवल व्यावसायिक अवसर के बारे में नहीं था—यह चीन की बेल्ट एंड रोड इनिशिएटिव का विकल्प बनाने के बारे में था। भारत के सबसे बड़े बंदरगाह ऑपरेटर के रूप में, अदानी पोर्ट्स वर्तमान में अंतर्राष्ट्रीय संचालन से अपने वॉल्यूम का लगभग 5% प्राप्त करता है और 2030 तक इसे दोगुना करके 10% करने का लक्ष्य रखता है। कंपनी मध्य पूर्व, दक्षिण पूर्व एशिया, पूर्वी अफ्रीका, बांग्लादेश, श्रीलंका, मालदीव, वियतनाम और कंबोडिया में अवसरों को लक्षित कर रही थी—मूल रूप से एक "स्ट्रिंग ऑफ पोर्ट्स" बना रही थी जो चीन के समुद्री बुनियादी ढांचे का मुकाबला करेगा।
आंकड़े महत्वाकांक्षा का समर्थन करते थे। अंतर्राष्ट्रीय संचालन 2023 की अप्रैल-दिसंबर अवधि में ₹2,378 करोड़ से वित्तीय 2024 के पहले नौ महीनों में 16.4% बढ़कर ₹2,769 करोड़ हो गया। अंतर्राष्ट्रीय संचालन अब EBITDA योगदान में लॉजिस्टिक्स से आगे निकल रहा है, जिसका मार्जिन अगले दो वर्षों में 30% तक पहुंचने की उम्मीद है। घरेलू बंदरगाह अपने सामान्य विकास पथ को जारी रखेंगे और 2029-30 तक लगभग 820-850 मिलियन मीट्रिक टन का खाता होंगे, जबकि 140-150 मिलियन मीट्रिक टन अंतर्राष्ट्रीय होगा।
लेकिन यह वैश्विक विस्तार जोखिमों से रहित नहीं था। प्रत्येक बंदरगाह केवल एक निवेश नहीं बल्कि भू-राजनीतिक स्थिरता पर एक दांव का प्रतिनिधित्व करता था। हाइफा बंदरगाह ने अदानी को मध्य पूर्व सुरक्षा में एक हितधारक बनाया। कोलंबो टर्मिनल ने कंपनी को हिंद महासागर में भारत-चीन प्रतिस्पर्धा के केंद्र में रखा। तंजानिया संचालन ने अदानी को अफ्रीकी राजनीतिक जोखिमों के सामने उजागर किया। दा नांग योजनाएं कंपनी को उनके ही पिछवाड़े में चीनी सरकारी स्वामित्व वाले उद्यमों के साथ प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धा में डालेंगी।
अंतर्राष्ट्रीय पोर्टफोलियो ने नई कमजोरियां भी बनाईं। जब 2024 के अंत में अमेरिकी अभियोजकों ने गौतम अदानी पर आरोप लगाए, तो केवल भारतीय संचालन प्रभावित नहीं हुए। कुछ देशों - केन्या सहित - को उनकी कंपनियों से जुड़े सौदे रद्द करने पड़े। श्रीलंकाई सरकार ने अदानी समूह के स्थानीय निवेशों की जांच शुरू की। वैश्विक उपस्थिति जो जोखिम को विविधीकृत करने के लिए थी, उसने प्रतिष्ठा संबंधी चुनौतियों को भी वैश्विक बना दिया था।
फिर भी रणनीतिक तर्क आकर्षक बना रहा। भूमध्य सागर से दक्षिण पूर्व एशिया तक बंदरगाहों को नियंत्रित करके, अदानी सिर्फ एक व्यवसाय नहीं बना रहा था—यह एक नई विश्व व्यवस्था के लिए बुनियादी ढांचा बना रहा था जहां भारत, चीन नहीं, एशियाई व्यापार का लंगर होगा। कंपनी खुद को भारत-मध्य पूर्व-यूरोप आर्थिक गलियारे की लॉजिस्टिक्स रीढ़ के रूप में स्थापित कर रही थी, चीन के बेल्ट एंड रोड का एक विकल्प जिसे संयुक्त रा
VIII. हिंडनबर्ग संकट और पुनरुत्थान
24 जनवरी, 2023 को न्यूयॉर्क स्थित एक अपेक्षाकृत अज्ञात रिसर्च फर्म हिंडनबर्ग रिसर्च ने एक रिपोर्ट प्रकाशित की जो अडानी साम्राज्य की नींव हिला देने वाली थी। इसकी टाइमिंग अपनी दुर्भावना में अत्यंत कुशल थी—अडानी एंटरप्राइजेज भारत के अब तक के सबसे बड़े फॉलो-ऑन पब्लिक ऑफरिंग (FPO) के बीच में थी, निवेशकों से 2.5 बिलियन डॉलर जुटाने की कोशिश कर रही थी। रिपोर्ट के शीर्षक ने कल्पना के लिए कुछ नहीं छोड़ा था: "अडानी ग्रुप: हाउ द वर्ल्ड्स 3rd रिचेस्ट मैन इज़ पुलिंग द लार्जेस्ट कॉन इन कॉर्पोरेट हिस्ट्री।"
आरोप विस्फोटक और व्यापक थे। हिंडनबर्ग ने दावा किया कि उसकी दो साल की जांच से पता चला है कि अडानी समूह बड़े पैमाने पर और "निर्लज्ज स्टॉक मैनिपुलेशन" और एक "अकाउंटिंग फ्रॉड स्कीम" में शामिल था। रिपोर्ट में विस्तार से बताया गया कि कैसे अपारदर्शी ऑफशोर फंड ऑपरेटरों के नेटवर्क ने गुप्त रूप से अडानी को न्यूनतम शेयरधारक लिस्टिंग नियमों से बचने में मदद की, आरोपों को प्रमाणित करने के लिए कई सार्वजनिक दस्तावेजों और साक्षात्कारों का हवाला दिया।
अडानी ग्रुप की प्रारंभिक प्रतिक्रिया तीव्र और लड़ाकू थी। हम हैरान हैं कि हिंडनबर्ग रिसर्च ने 24 जनवरी 2023 को बिना हमसे संपर्क करने या तथ्यात्मक मैट्रिक्स की पुष्टि करने की कोशिश किए एक रिपोर्ट प्रकाशित की है। यह रिपोर्ट चुनिंदा गलत सूचना और पुराने, निराधार और बदनाम आरोपों का एक दुर्भावनापूर्ण संयोजन है। कंपनी ने दावा किया कि टाइमिंग "स्पष्ट रूप से आगामी फॉलो-ऑन पब्लिक ऑफरिंग को नुकसान पहुंचाने के मुख्य उद्देश्य के साथ अडानी ग्रुप की प्रतिष्ठा को कमजोर करने के निर्लज्ज, दुर्भावनापूर्ण इरादे को धोखा देती है।"
लेकिन बाजार की प्रतिक्रिया विनाशकारी थी। हिंडनबर्ग रिसर्च की पहली रिपोर्ट के बाद अडानी ग्रुप का स्टॉक वैल्यू लगभग $150bn गिर गया। एक बिंदु पर, समूह ने $104 बिलियन से अधिक का मार्केट वैल्यू खो दिया, जो इसकी कुल मार्केट कैपिटलाइज़ेशन का लगभग आधा था। गौतम अडानी की व्यक्तिगत संपत्ति $120 बिलियन से अधिक से गिरकर $50 बिलियन से नीचे चली गई, जिससे वह एशिया के सबसे अमीर व्यक्ति से गिरकर वैश्विक शीर्ष 20 से बाहर हो गए।
FPO एक आपदा बन गया। प्रारंभ में पूर्ण रूप से सब्स्क्राइब होने के बावजूद, शेयर की कीमतों में गिरावट जारी रहने के कारण ऑफरिंग को वापस लेना पड़ा। कंपनी ने निवेशकों को पूरी आय वापस कर दी—भारत के कॉर्पोरेट चैंपियन माने जाने वाली कंपनी के लिए यह एक अभूतपूर्व अपमान था। जिन बैंकों ने अडानी शेयरों के बदले ऋण दिया था, उन्हें मार्जिन कॉल का सामना करना पड़ा। अंतर्राष्ट्रीय निवेशक भाग गए। क्रेडिट रेटिंग एजेंसियों ने समूह को वॉच पर रख दिया।